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Clemente Nobrega, pesquisador de gestão e estratégia, autor de Empresas de Sucesso, Pessoas Infelizes?, entre outros livros, e do site clementenobrega. com.br.
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Um leitor me puxa a orelha...
...por achar-me excessivamente “racional e pragmático”.
Critica-me por não considerar a importância dos aspectos subjetivos na tomada de decisão, algo que, inequivocamente, é relevante. Cita o livro “Blink”, que, segundo ele, “provou” que decisões importantes são ”mais arte do que ciência”. Li “Blink”, e ele não prova isso não,mas um leitor educado merece uma resposta idem. Ei-la.
O pesquisador Antonio Damásio matou essa charada. Procurem seu livro-O ERRO DE DESCARTES; tem em português e é muito gostoso de ler. Resumidamente é o seguinte: você remove um pedaço do cérebro de alguém (durante uma cirurgia para extirpar um tumor,por exemplo).Isso resulta na perda da capacidade de registrar emoções .A parte racional (inteligente) fica intacta. O QI não muda. Você separou inteligência e emoção (sistemas 1 e 2,veja post aí em baixo).
O que vai ocorrer com essa pessoa? Segundo Damásio, o que teremos é alguém incapaz de tomar as decisões mais simples. Não consegue atravessar uma rua, não levanta da cama de manhã. Fica se consumindo em avaliações e avaliações sobre o que vai fazer, e não faz nada. Conclusão: você não pode tomar decisões sem emoção!
As emoções existem para fornecer “atalhos” que nos levem a escapar do paralisante ciclo infinito de ponderações e avaliações nas decisões que temos de tomar.
Portanto, é errado, errado, errado, achar que se fôssemos “100% racionais, seríamos melhores”. Emoção –no sentido do "não racional"- não é errada ou defeituosa. Sem ela não funcionamos. O que não podemos fazer (e é só esse o meu argumento) é deixar-nos envolver pelo “sistema 1”, quando, profissionalmente (alô gestores, me aguardem!) teríamos de estar no ”sistema 2”.E existe uma maneira de contornarmos nossa tendência natural de decidir via sistema 1. Chama-se gestão. Mas não procure os cursos de administração para aprender essa disciplina;será perda de tempo.Leia o blog do Clemente Nobrega (he he he)
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05/01/2008 |
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Numa entrevista à revista “Strategy and Business”...
Kahneman relata o seguinte experimento,realizado com estudantes das universidades americanas de Princeton e Michigan (em inglês AQUI):
”Um taco e uma bola de beisebol custam U$1.10 no total. O taco custa US$1 a mais que a bola, quanto custa a bola?” - pergunta ele aos estudantes.
Quase todo mundo é tentado a responder “10 cents”. Isso ocorre porque a soma total (US$1.10) se separa intuitivamente em nossas mentes em US$1.00 e 10 cents, e também porque 10 cents “parece ser” o preço certo para uma bolinha (leve e pequena) em comparação com um taco (grande e pesado). Mais da metade dos estudantes de duas das mais prestigiosas universidades americanas deu essa resposta errada.
A bola custa US$0,05 (um nickel). Eu confesso que tive de fazer a conta direitinho, lápis e papel na mão, se não, teria errado também.
Kahneman insiste muito em dois pontos:
a- Todas as pessoas que participaram do experimento eram de alto nível intelectual;
b- Esse tipo de julgamento errado (superficial/pouco rigoroso) é geral. Repete-se em todas as circunstâncias, e com todo tipo de gente, portanto, reflete condicionamentos pré-programados na mente humana.
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04/01/2008 |
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Por que insisto nessas idéias “antropológicas”-Kahneman, viéses, heurísticas etc...?
Ora, empresas são sobre gente, não são?Inovação é sobre gente, não é?
Todos estamos cansados de saber da importância das pessoas nas organizações modernas: a competição pelo conhecimento; a necessidade de inovar por meio de "pessoas especiais"; os verdadeiros ativos que são as pessoas e não máquinas ou estruturas etc..... E aí, até gente séria (como Betania Tanure da Fundação Dom Cabral,ver posts abaixo) deixa-se levar por palavras de ordem tipo: “líderes devem deixar de lado os sistemas de gestão e passar a desenvolver pessoas”.Erro sério.Estou me baseando no trabalho de Kahneman e de outros cientistas para provar que é. Pessoas,para os fins da gestão, não podem ser vistas sob um olhar idealizado ou "religioso".
Só para lembrar: empresas de alto desempenho não são formadas por “pessoas especiais” porque isso não existe. São formadas por pessoas normais -cheias de viéses/defeitos/irracionalidades, que são parte importante do que as torna humanas.Tire isso delas, e elas não se tornam “especiais”,tornam-se inúteis.Essa é a sutileza da coisa.Pessoas normais tornam-se grandes performers quando “enquadradas” (desculpem) por sistem de gestão que “extraem” delas (desculpem,desculpem) o seu melhor. Soa feio, mas é isso. Esse mito de que é possível “desenvolver pessoas” sem sistemas, com base em alguma qualidade etérea dos dirigentes como “liderança servidora”, vai gerar exatamente o efeito contrário ao das boas intenções dos que o defendem. Posso voltar ainda um pouquinho a Daniel Kahneman?
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03/01/2008 |
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Entra em cena o idiota racional (II)
A tese que deu o Prêmio Nobel a Daniel Kahneman, chama-se Prospect Theory (teoria da perspectiva,no sentido de teoria das possibilidades de sucesso futuro -vá ao Google e procure;tem muita coisa interessante e não é difícil entender). Nós, humanos, temos, segundo ele, dois sistemas de pensamento (popularmente: intuição e razão) que chama de “sistema 1” e “sistema 2”.
SISTEMA 1: quando estamos nesse “modo de operação”, as operações mentais que fazemos são rápidas, feitas sem esforço,baseadas em associações,e frequentemente potencializadas por emoções. São dirigidas pelo hábito, o que as torna muito difíceis de modificar. São os pensamentos que vêm à mente por conta própria, quase no “piloto automático”.
SISTEMA 2: é o sistema de pensar baseado no raciocínio.É consciente,deliberado.É mais lento, é serial (ou seja, uma etapa vem após outra),exige esforço, pode ser controlado deliberadamente e pode seguir regras.
-O que diferencia os dois sistemas é o esforço envolvido.
Especialistas só usam o “sistema 2” (que exige esforço e concentração) em circunstancias profissionais, fora daí,usam o “sistema 1”,natural e intuitivo. Mas há uma sutileza: não lute para eliminar seu “cérebro 1”- (heurístico,superficial, emocional, irracional)- pois na hipótese muito improvável de você ser bem sucedido, você ficará paralisado;será um rational fool como dizem os especialistas. Um perfeito idiota racional.
(continua amamhã)
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02/01/2008 |
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Entra em cena o “idiota racional” (I)
-Voltemos ao ponto central: os voluntários nas pesquisas de Kahneman eram especialistas em várias disciplinas de alto conteúdo intelectual. Foi sempre a mesma coisa: o matemático erra ao somar os itens da conta no restaurante, o estatístico é viciado em roleta de cassino, o médico fuma.
Não pensamos racionalmente em situações fora do nosso contexto de prática profissional.
-Em situações de risco, nossas mentes buscam (por puro instinto) sinais que são determinados por emoções que nos vêm com facilidade à mente. Não fazemos raciocínios frios naturalmente. Mas, independentemente das demonstrações inequívocas de que as coisas são assim, adoramos pensar em nós próprios como formuladores racionais e “técnicos”. Pergunte a razão do sucesso de alguém e você terá uma explicação perfeitamente racional (e falsa, grande parte das vezes). O fracasso? Ora,“foi causado por fatores que estão fora do meu controle. Foi azar”.
-Tendemos a atribuir o sucesso a fatores bem determinados e que conhecíamos antes (outro viés: ”eu tinha certeza de que isso iria acontecer”).
Kahneman descobriu que, em geral, todos nos achamos “acima da média” em vários atributos, o que é ridículo (além de ser um absurdo estatístico).
Este viés vitima de modo especial os tomadores de decisão no mundo empresarial. O operador financeiro Nassim Taleb, autor de um livro brilhante sobre esse tema (“Fooled by Randomness”) diz o seguinte:
“grande parte do que o pensamento racional parece fazer, é improvisar alguma lógica que dê conta daquilo que fizemos (depois de termos feito)”.
Puro Kahneman
(continua)
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02/01/2008 |
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Preconceitos
A tal “pessoa”, esse anjo que a gestão de RH inventou, não existe. Não adianta exortar as pessoas a agirem assim ou assado, elas têm de ser gerenciadas para contornar seus viéses naturais, pois eles nem sempre (quase nunca) são virtuosos. Isso é assim na empresa e na vida em sociedade.
Preconceito, por exemplo, é algo 100% humano. Ou seja: não é uma “distorção acidental”, é parte das muitas “distorções” que definem isso a que chamamos de “natureza humana”. Em ambientes ancestrais, tivemos de desenvolver heurísticas para detectar (rapidamente /superficialmente) quem era estranho ao nosso grupo. Os três critérios nos quais costumeiramente (e preconceituosamente) nos baseamos para nos avaliarmos uns aos outros são: sexo, idade e raça. Juízos baseados em sexo e idade fazem sentido
porque, como nosso drive biológico é procriar, é natural avaliarmos com quem. Sexo e idade de alguém que surja à sua frente,dão imediatamente dicas sobre possibilidades de sexo com essa pessoa. Mas, em ambientes ancestrais, as pessoas não encontravam gente de outras raças; elas viviam em bandos constituídos por pessoas aparentadas geneticamente.
Acredita-se que a percepção da diferença racial é causada por algo que poderia ser chamado de um “detector de estranhos” na mente humana (mais uma heurística daquelas). Esse detector existe para identificar rapidamente os “estrangeiros genuínos”- (que sempre representaram perigo iminente na era pré-agricultura e, portanto, exigiam reação rápida)- separando-os mentalmente daqueles que eram simplesmente membros do seu próprio clã,e que você não conhecia. Essa heurística tem de usar algo excepcional e óbvio, e há pouca coisa mais óbvia do que a cor de pele de alguém. Era questão de sobrevivência naquela época. Ficou conosco até hoje.
-Atenção: por favor, não vá imaginar que estou “defendendo” ou justificando o racismo. Sou negro e considero o preconceito uma desgraça completa. Apenas, como interessado em gestão(e, portanto, em resultados),afirmo que a melhor maneira de lidarmos com o racismo não é exortando as pessoas a serem menos preconceituosas, pois isso é inútil. É entendendo as raízes emocionais dessa manifestação, e contornando essas raízes de forma consciente. Elas, as raízes, estão lá, apesar de não gostarmos delas.
As regras que foram sendo programadas em nós aos pouquinhos, durante os milhões de anos durante os quais nos tornávamos humanos, são totalmente inadequadas ao ambiente em que vivemos hoje (que não tem nada a ver com os ambientes para os quais nossas mentes foram projetadas). É com isso que a gestão de pessoas deveria lidar, mas não lida.
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01/01/2008 |
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Já vimos: Daniel Kahneman descobriu...
...que pensamos e decidimos por meio de regras práticas, superficiais, nada rigorosas- tecnicamente chamadas de heurísticas.Vimos um exemplo:“se lembrar vagamente um tigre, saia correndo”.
Heurísticas são absolutamente essenciais para que funcionemos no dia-a-dia. Elas tiveram origem na necessidade de interpretar rapidamente o ambiente ancestral no qual nos tornamos humanos, para permanecermos vivos e procriar. Ficaram programadas em nós e, apesar de não haver mais tigres pos aí, são uma parte essencial do que constitui nossa humanidade. SEM ISSO NÃO SOMOS HUMANOS.
Eu repito, repito e repito: não depende de você, depende da natureza humana. Você tem isso da mesma maneira que tem fígado e pulmão. Você é assim, queira ou não.
Pré-conceitos em geral-(ou seja: julgamento superficial com base em sinais externos não conclusivos)- têm exatamente a mesma origem.
Deixe-me provocar um pouco: se você pega um ônibus no Rio de Janeiro, vai começar a tremer se entrarem dois ou três tipos com as seguintes características: negros, aparência “estranha”, bermudões arriados (quase caindo), bonés com aba para trás, camiseta largona, chinelo... Jeitão pouco confiável, enfim. Claro que aquelas pessoas podem ser 100% inofensivas, mas o que vem de estalo em sua mente é uma sensação de perigo iminente: ”vou ser assaltado!”. Preconceito puro, claro,mas diz aí: é isso que você pensa ou não? Você vai checar “com rigor”? Vai teorizar sobre o “tigre” ou vai se mandar?
Você, como eu, deve ter conhecidos que dizem que não têm esse tipo de reação porque não têm preconceitos. Pois é,eu não digo que eles são mentirosos (claro que são), respondo que assim como eles dizem que não têm preconceitos, tem gente que acha que pode usar suas vontades para controlar o ritmo das batidas do próprio coração. Besteira.
OBS: (O nome técnico desse alerta instintivo a um possível assalto no ônibus, é “heurística da representatividade”: avaliamos a probabilidade de uma pessoa pertencer a um certo grupo, julgando quão similar são suas características àquelas do “membro típico” do grupo). |
31/12/2007 |
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“Gestão de pessoas” tem sido apenas blá-blá-blá...
Por quê? Porque o ser humano real está ausente de suas metodologias. Porque não reconhece um fato que devia ser seu ponto de partida: a “pessoa média” é auto-centrada; busca primariamente seu próprio interesse, e só colabora (num grupo, empresa etc..) se perceber evidências fortes de que isso será bom para ela mesma. Ou seja:primeiro eu, depois o “grupo”.
Humanos não foram desenhados para colaborar, mas para “funcionar”. Funcionar, até o surgimento da agricultura, significava ficar vivo e procriar. Era essa a definição de “sucesso” naquela época. Um guru de auto-ajuda nos tempos das cavernas escreveria um livro chamado: “Como não ser comido pelo tigre e ser um sucesso em 10 passos”.
Porém, de uns 10 mil anos para cá, o mundo em que aqueles humanos se moviam passou a mudar tão rapidamente, que perdemos a capacidade de adaptar-nos em sintonia. Duzentos mil anos em marcha lenta antes, seguidos de dez mil anos em velocidade turbo, cada vez maior.
Deu no que deu. Achamos-nos o máximo, mas somos pouco mais que “primatas”, não adaptados às conseqüências das tecnologias que criamos. Começou com a agricultura, e chegou à essa outra tecnologia a que chamamos de EMPRESA, há pouco mais de um século.
Nassim Taleb, diz com ironia:
“.. nós humanos professamos a crença de que fomos privilegiados com uma máquina maravilhosa para pensar e entender as coisas. Porém, entre as especificações para funcionarmos no mundo real, está a ausência da consciência do que sejam as “verdadeiras” especificações... [nunca precisamos disso para cumprir nosso mandato evolucionário de gerar crias. Para quê complicar as coisas?]... O problema com “pensar” é que isso faz você desenvolver ilusões. Pensar pode ser um tremendo desperdício de energia! Quem precisa disso?”. |
30/12/2007 |
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Millor Fernandes e Fernando Pessoa
Millor:
“Sou um humanista. Isso não significa ser bonzinho ou acreditar que o homem é bonzão. Significa apenas que aceito o homem como é – medroso, primário, invejoso, incapaz, acertando por acaso e errando por vaidade e ignorância: meu irmão.”
Fernando Pessoa sabia do que falava em seu “Poema em linha reta”:
"Nunca conheci quem tivesse levado porrada.
Todos os meus conhecidos têm sido campeões em tudo.
E eu, tantas vezes reles, tantas vezes porco, tantas vezes vil,
Eu tantas vezes irrespondivelmente parasita,
Indesculpavelmente sujo,
Eu, que tantas vezes não tenho tido paciência para tomar banho,
Eu, que tantas vezes tenho sido ridículo, absurdo,
Que tenho enrolado os pés publicamente nos tapetes das etiquetas,
Que tenho sido grotesco, mesquinho, submisso e arrogante,
Que tenho sofrido enxovalhos e calado,
Que quando não tenho calado, tenho sido mais ridículo ainda;
...
Eu, que tenho feito vergonhas financeiras, pedido emprestado sem pagar,
Eu, que, quando a hora do soco surgiu, me tenho agachado
Para fora da possibilidade do soco;
Eu, que tenho sofrido a angústia das pequenas coisas ridículas,
Eu verifico que não tenho par nisto tudo neste mundo.
Toda a gente que eu conheço e que fala comigo
Nunca teve um ato ridículo, nunca sofreu enxovalho,
Nunca foi senão príncipe - todos eles príncipes - na vida...
Quem me dera ouvir de alguém a voz humana
Que confessasse não um pecado, mas uma infâmia;
Que contasse, não uma violência, mas uma cobardia!
Não, são todos o Ideal, se os oiço e me falam.
Quem há neste largo mundo que me confesse que uma vez foi vil?
Ó príncipes, meus irmãos,
Arre, estou farto de semi-deuses!
Onde é que há gente no mundo?
Então sou só eu que é vil e errôneo nesta terra?
Poderão as mulheres não os terem amado,
Podem ter sido traídos - mas ridículos nunca!
E eu, que tenho sido ridículo sem ter sido traído.
Como posso eu falar com os meus superiores sem titubear?
Eu, que tenho sido vil, literalmente vil,
Vil no sentido mesquinho e infame da vileza".
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29/12/2007 |
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Daniel Kahneman devia ser o patrono dos gestores de RH
Kahneman, herói moderno do estudo do comportamento humano, provou o seguinte: nossas mentes são “mal projetadas” by design. Pensamos sem rigor independentemente de nosso nível intelectual(principalmente em situações de risco).
Ele concluiu isso por meio de experimentos exaustivos, controlados, científicos, como os que os físicos fazem. Kahneman não explicou por que;não respondeu à pergunta: de onde vêm os viéses que nos forçam a usar “atalhos” de raciocínio, nos impedindo de pensar “direito”? A explicação que vou dar abaixo não é dele, quem a adota é outra escola (chamada “psicologia evolucionária”). Ambas, porém, concordam no seguinte:
1- Ao fazer escolhas, não pensamos, usamos “atalhos”.
2- Cometemos erros crassos de avaliação, seja qual for a razão profunda para isso.
-A evolução biológica não nos desenhou para avaliarmos rigorosamente o que as coisas são, ela nos desenhou para gerar descendentes. Para isso, tivemos de aprender a fugir dos perigos que nos impediriam de cumprir nosso mandato evolucionário-(”crescei e multiplicai-vos”!)
-Esse mandato não tem nada a ver com avaliar “as coisas em profundidade”. Tem a ver com adaptação a ambientes ancestrais, nos quais os riscos que tínhamos de avaliar eram completamente diferentes dos que temos de avaliar hoje. Somos descentes de antepassados que sobreviveram porque avaliavam riscos sem rigor, por isso, somos bons em avaliar riscos sem rigor. É aquilo que expliquei em minha matéria na Época Negócios de dezembro de 2007:
-Quando um vulto, parecendo ser um tigre, se aproximava da caverna em que nossos antepassados dormiam, nossos “avós” saiam correndo, não ficavam teorizando sobre as probabilidades daquilo realmente ser um tigre, ou especulando sobre a espécie de tigre, ou se o tigre estaria com fome. Os que teorizavam, foram sendo dizimados pelos tigres que, volta e meia, eram reais o suficiente (e estavam famintos o suficiente) para devorarem os “pensadores rigorosos”.
-Com o passar do tempo, os genes dos que eram “rigorosos na avaliação de seus riscos” foram sendo gradualmente eliminados da população dos humanos. Os rigorosos não deixavam crias.
Sobramos nós, assim, superficiais, cheios de “defeitos de fabricação”. Não éramos rigorosos, mas “funcionávamos” muito bem naqueles mundos do passado. Esse bicho(nós), hoje tem que avaliar riscos com rigor, tomar decisões estratégicas sofisticadas.Nos mandam “reinventar a empresa (arghh), investir com sabedoria, alocar recursos com precisão, desenvolver “pessoas”, liderar “servidoramente” por meio da “emoção” (arghh) etc..etc..
Se não somos predispostos a isso naturalmente, como se faz? Resposta:gestão.
A revolucionária idéia a que chamamos GESTÃO foi inventada exatamente para nos ajudar a contornarmos nossos viéses. Preste atenção: não é eliminarmos nossos viéses, pois, se os extirparmos, DEIXAMOS DE SER HUMANOS. É contorná-los. Leia próximos posts.
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28/12/2007 |
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No mundo empresarial, vivemos presos a histórias...
...que construímos post facto para explicar o sucesso ou o fracasso. Encaixamos histórias sensacionais DEPOIS do fato ocorrido.
Assim, temos a história épica de Jack Welch, as narrativas cheias de sensibilidade de Ricardo Semler, as coisas “caórdicas” de Dee Hock, as abordagens holísticas de Peter Senge etc.. mas, para sermos sinceros, o que funciona em gestão é múltiplo.Existem dezenas de abordagens diferentes para o sucesso. Pergunto de novo: o que a Ambev tem a ver com a Casas Bahia? Nada. Ambas são empresas de sucesso cada uma a seu jeito.
Existe uma empresa- padrão mundial- chamada Lincoln Electric, que usa até hoje um sistema de produção do início do século XX (ou de antes disso; nada politicamente correto), e dá show. Lá, os trabalhadores são pagos pelo sistema chamado “piece rates”, ou seja: são pagos pela quantidade de peças produzidas, ou de tarefas realizadas, num certo tempo. ”Tempos Modernos” do Chaplin, conhecem?Pois é...
Hei, não venham, por favor, com essa história de que os colaboradores são tratados desumanamente. Nada disso. Eles (os que optam por trabalhar lá) adoram o sistema. Ele os faz ficarem ricos.Igualzinho ao que acontece em outros sistemas considerados “desumanos”-Ambev brasileira, ou GE sob Jack Welch,por exemplo. Bom para quem gosta.Funciona para quem se adapta. Não generalizável como método. Só isso.
Enquanto permanecermos obcecados por historinhas, gurus, heróis corporativos, masters do universo, misticismos baratos e paulocoelhismos de múltiplas tonalidades, não aprenderemos nada. É errado ficarmos pinçando exemplos de sucesso para propor generalizações grandiosas. Sucesso depende das circunstâncias de cada empresa.
O que não depende das circunstâncias é aquilo que gostam de chamar de “ser humano” (prefiro “animal humano”).
Esse é previsível em suas limitações, em sua incapacidade crônica de analisar objetivamente, racionalmente, sem paixões, medos, inseguranças. Previsível em sua covardia e superficialidade. Pode apostar: quando você vê uma organização funcionando bem, continuamente, ali existe um sistema especificamente desenhado para contornar as limitações inerentes ao “animal humano”. É isso o que chamo de “gestão de pessoas”.Continuo neste tema nos próximos posts.
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27/12/2007 |
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