Idéias e inovação - Época NEGÓCIOS Blogs

Clemente Nobrega, pesquisador de gestão e estratégia, autor de Empresas de Sucesso, Pessoas Infelizes?, entre outros livros, e do site clementenobrega. com.br.

Seja sincero:você pensa mesmo no "bem coletivo"?
Você está estacionando o carro e...- crassshh- amassa o paralama daquele reluzente BMW ao lado. Ninguém viu. Você, um cara decente, pensa em deixar um bilhete se identificando e assumindo a responsabilidade. Mas, espera aí. É um BMW. O dono certamente tem dinheiro, e não estaria dirigindo um carro desses por aí se não tivesse seguro. Essa batidinha para ele não será nada, mas para você.….
-Já é tarde da noite e você está na estação do metrô. Ninguém por perto. Por que não saltar a roleta e viajar sem pagar? É claro que a companhia do metrô não vai quebrar se você fizer isso. Os trens circulam com ou sem passageiros. Por que não saltar a roleta?
Há uma infinidade de situações em que o interesse individual se choca com o coletivo. No caso do carro em que você bateu, o seguro paga e repassa o custo para os prêmios que cobra. Não assumindo o prejuízo, você acaba penalizando gente que nada tem a ver com isso. O caso do metrô é idêntico: engrossando as estatísticas dos que não pagam, você contribui para o aumento das passagens dos que pagam.
Esse é um dilema freqüente nas organizações – na família, na empresas, entre nações. Ele surge de um impulso com o qual todo mundo lida em inúmeras circunstâncias: a tendência a satisfazer o interesse individual agindo de uma forma que, se todos imitassem, seria catastrófica para todos.Não por acaso,TODAS as empresas de sucesso consistente ,têm mecanismos engenheirados em sua gestão para impedir que o interesse individual se sobreponha ao coletivo (a empresa).
(continua)

25/01/2008

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Um leitor assíduo deste Blog comenta o seguinte sobre o post abaixo:
“Essa questão do egoísmo individualista foi defendido por Adam Smith, mas no filme "Uma Mente Brilhante", o personagem "John Nash" considera incompleta, visto que não considera o bem da coletividade (na cena no bar com os amigos e as garotas). Não sei se ele chegou a realizar um estudo sobre isso, mas esta cena específica do filme chamou-me muita atenção”.
Esse tema é fascinante. Há mais de cinqüenta anos vem merecendo a atenção de cientistas que se especializam na teoria dos jogos-o ramo da matemática que trata disso.Essa teoria ajuda a responder ao seguinte: o que é preciso para haver colaboração? Em quais circunstâncias o mais racional é não colaborar? Que políticas devem ser adotadas para garantir a colaboração? John Nash- o matemático interpretado por Russel Crowe no filme “Uma Mente Brilhante” - ganhou o prêmio Nobel de economia, por ter ajudado a desvendar parte da dinâmica desse tipo de situação. O filme, aliás, não dá qualquer dica sobre a originalidade e ousadia de seu trabalho-o cara existiu (existe, está vivo), superou a esquizofrenia e ganhou mesmo o Nobel, mas o resto (como em Titanic e outros)-é puro cinema.
John Nash tratou de situações envolvendo conflitos de interesse, em que o mais racional seria colaborar ,mas as pessoas não o fazem sem intervenção de fora;elas não colaboram espontaneamente. A menção a isso em “Uma mente brilhante” é uma cena, num bar, em que Nash/Crowe convence seus ultra-competitivos colegas, a não tentarem conquistar todos a mesma moça. O mais racional seria distribuírem seus esforços escolhendo "alvos" diferentes. A cena a que o Ricardo De´Carli se refere no comentário é essa. Tem que haver algo ou alguém que direcione o comportamento dos outros,se não, todo mundo segue seu instinto e todo mundo perde. O que Adam Smith notou, é que o melhor mecanismo para produzir essa regulação de comportamentos,em geral(mas nem sempre), é o próprio mercado - você é forçado a agir honestamente, se não, adquire uma reputação de desonesto e aí ninguém compra mais de você. Você é virtuoso por interesse. Agora ,se você está seguro de que ninguém notará sua desonestidade, o racional a fazer é trapacear,é ser desonesto,e é isso que acontece.É aí que entra a necessidade de regulação.É para isso que existem agências reguladoras.
Pense em alguma polêmica atual: aquecimento global,sustentabilidade, Protocolo de Kyoto,protecionismo agrícola..Todas são situações em que conflitos de interesses têm de ser equacionados. “Jogos” assim, são profundamente ligados à vida em sociedade. Sempre foram, mas hoje, num mundo hiper-conectado, são mais ainda. A atual crise financeira global é só sobre isso.

24/01/2008

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A moral do post abaixo é a seguinte
Há coisas que as pessoas fazem por instinto;fazem porque gostam de fazer. Pode ser por ambição (especulação financeira) ou diversão (futebol). O que a história tem mostrado é que manifestações espontâneas ,a partir de certo ponto, precisam de regulação,se não, o caos se instaura.A tentação da vantagem individual faz todo mundo buscar “o melhor” para si, e o "coletivo" se ferra.
No caso da especulação financeira isso sempre foi verdade (veja: ”Salve-se quem puder-uma história da Especulação Financeira”-Edward Chacellor-Companhia das Letras, 1999). Se deixar solto, nossos "piores instintos" se manifestam (fala Roberto Jefferson!).
Mercados ,assim como empresas,têm que ser gerenciados, ou melhor, regulados, ou (melhor ainda),desenhados. Se não ,o “bem comum” vai para o espaço. O “bem” nunca se instaura espontaneamente na vida em sociedade,
O post abaixo é uma tradução livre de um trecho do livro “Reiventing the Bazaar-A natural History of Markets”- de John McMillan,Norton,2002-o melhor livro que conheço sobre esse tema.

24/01/2008

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A história do futebol - um bom exemplo do desenvolvimento de um mercado
As variantes do futebol de hoje (soccer, rugby, futebol americano) tiveram origem em jogos de rua, na Inglaterra da idade média. Havia poucas regras no início. Era tudo espontâneo. Não havia número máximo de jogadores. Os espectadores podiam entrar na pelada se quisessem. Todo mundo correndo para pegar a “bola”. Não havia juiz-só um certo controle social espontâneo por parte dos jogadores.
Pouco talento e muito músculo. O objetivo era fazer a bola- uma bexiga de porco com enchimento- chegar ao limite do lado do oponente ,usando qualquer meio.No início do jogo a bola era apanhada por algum dos jogadores mais fortes. O resto dos jogadores mergulhava sobre ele e se formava uma massa sólida. A luta para conseguir a bola era violenta, e o movimento da onda humana se atracando sem a menor preocupação com as conseqüências, era tremenda. Havia contusões e ferimentos graves. O futebol popular veio evoluindo lentamente pelos séculos a fora. De repente, apareceram o rugby e o soccer. Essas mudanças ocorreram de “cima para baixo”, não espontaneamente como “na rua”. Associações nacionais (Football association em 1863 e The Rugby Football Union em 1871) forma criadas para codificar as regras. O futebol e o rugby modernos começaram quando se introduziu um design formal em cima do jogo que tinha aparecido e evoluído espontaneamente na rua. Começou-se a enfatizar o talento do jogador, não apenas seus músculos. O futebol da rua tinha sido popular, mas acabar virando uma atividade de lazer de gente rude,interiorana, dos povoados ingleses e de estudantes. Nas suas formas mais estruturadas, o futebol correu mundo. O soccer é hoje o esporte mais popular do mundo. O rugby tornou-se um jogo de velocidade estratégia. Foi a introdução de regras e os mecanismos para fazê-las cumprir que fez a diferença.
Um mercado típico nasce e cresce como no futebol. Evolui espontaneamente segundo acordos locais dos seus praticantes. Funciona com pouca ou nenhuma estrutura formal ,mas só até certo ponto. Para atingir um grau maior de sofisticação, seus procedimentos têm de ser explicitados e uma autoridade tem que ter o poder para obrigar o cumprimento dessas regras. Só quando as regras informais são suplementadas por algumas regras formais ,um mercado pode atingir seu potencial máximo, com as transações sendo conduzidas eficientemente, e com acordos complexos tornando-se viáveis.

23/01/2008

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Uma descoberta fascinante do século XX
Foi a do poder dos mercados como indutores de progresso. Quer gerar riqueza e prosperidade? Cuide para que as transações de compra e venda sejam o mais possível ,regidas por mecanismos de mercado(mais sobre isso adiante).Mas atenção: isso só é assim quando eles (mercados) funcionam “direito”, e nem sempre isso acontece espontaneamente.Não tem nada de ideológico. Não se trata de considerar mercados “inerentemente” maus ou bons.Trata-se de constatar o seguinte: quando funcionam bem, nada produz melhores resultados que eles, e quando funcionam mal, devemos desenhá-los-los para que funcionem “o melhor possível”.É exatamente para isso que existem agências reguladoras-para disciplinar mercados que,se deixados soltos,seriam facilmente manipulados pelos viéses que nos tornam humanos,e aí já viu né?Mercados são sistemas naturais (não quer dizer que mercados sejam sempre “bons”, ser natural não tem nada a ver com ser “bom”).
A história do aumento da riqueza no mundo é a história de novas formas de se gerar valor. Há dez mil anos, quando a agricultura começou, a riqueza (o PIB do mundo) era zero; hoje são vários quatrilhões de dólares (quatro? cinco?). De onde veio toda essa riqueza? Da capacidade humana de rearranjar processos, materiais, idéias– via tecnologias – fazendo, com isso, aparecer valor novo. ..mercados são a melhor maneira de por esse processo em marcha.
Onde há gente há transações de compra e venda. Pode ser num presídio, num campo de concentração; camelôs na rua, ou empresas que vendem produtos de alta tecnologia-todos definem e se submetem a mercados, cujas leis podem ser formais ou informais, mas têm de existir. Mercados são uma forma natural de expressão humana. É impossível ser bom gestor sem entender o que é um mercado.

22/01/2008

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O “viés da confirmação” explica a crise no mercado financeiro.
Num post aí em baixo perguntei por que a crise no mercado financeiro está se instalando tão forte, se todo mundo sabia que ia ocorrer. Essa confusão de hoje me fez lembrar de novo daqueles viéses.
Há muita evidência de que as pessoas buscam (inventam??!!) “evidências” que confirmem aquilo em que já acreditam, e desprezam as evidências que desconfirmam. Ou seja: tendemos a acreditar naquilo em que queremos acreditar, não naquilo que a evidência aponta. (Alô Dilma, alô Lula,vocês garantem mesmo que não vai haver apagão?).O mundo empresarial está repleto até a borda de decisões erradas que não são desfeitas sem intervenção de fora- (às vezes, a intervenção tem que ser quase violenta)- porque os gestores envolvidos não conseguem ver objetivamente o que está ocorrendo. Por exemplo: os autores do livro “Smart Choices” relatam o seguinte sobre uma variante do viés da confirmação que chamam de viés do custo afundado (sunk cost bias):
...”.. quando uma empresa que tomou empréstimo no banco fica sem condições de pagar, o gerente que fez o empréstimo frequentemente empresta ainda mais, na esperança de dar espaço para que ela recupere o fôlego.... [Num trabalho que fizemos para um grande banco] descobrimos que os gerentes responsáveis pelos empréstimos eram muito mais propensos a adiantar ainda mais dinheiro do que os gerentes que tinham se tornado responsáveis pelo cliente depois do empréstimo inicial. Com muita freqüência, as estratégias e os empréstimos dos gerentes iniciais terminavam em fracasso, mas eles caíam na armadilha de (por meio de cada vez mais empréstimos)- ficarem cada vez mais comprometidos com o erro.Conscientemente ou não, eles tentavam proteger suas decisões iniciais.Vítimas do viés dos custos afundados.O banco finalmente resolveu o problema instituindo uma política que exigia que um empréstimo passasse imediatamente para a responsabilidade de outro gerente assim que qualquer problema ficasse sério.O novo gerente sim, poderia avaliar tecnicamente,isentamente,sem viés,, se o cliente merecia ou não mais crédito”.
Isto é um exemplo do que considero boa gestão de pessoas, porque parte da aceitação dos viéses da natureza humana, não tenta negá-los nem modificá-los: o sistema é que blinda a empresa do natural “pensamento enviesado” de seus colaboradores.
Os gerentes que concederam os empréstimos iniciais não são substituídos por “gerentes especiais”, mais competentes ou mais preparados. Os substitutos não são melhores. Apenas, por nada terem a proteger, estão livres dos viéses que os anteriores têm. O que falta no mercado financeiro é um mecanismo que leve em conta a irracionalidade natural dos humanos causada por seus viéses.

21/01/2008

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A força das evangélicas –Business as usual (final)
Nos EUA há um líder religioso que atende pelo ultra- sugestivo nome de C.A.Dollar (nomezinho sem vergonha, hein?!) que prega o “evangelho da prosperidade”. Sua mensagem: “Deus quer que você seja rico”. Ele defende o sucesso material e sabe do que está falando: tem 2 Rolls Royces e um jato.
Já há consultorias especializadas. A Willow Creek Community Church formou uma, focada em marketing e gestão religiosos. Tem 10500 igrejas clientes de 90 denominações diferentes. O líder da consultoria é um MBA por Harvard. A gestão operacional é feita por um ex-consultor da McKinsey. Algumas igrejas (como a própria Willow Creek) têm um valor de marca entre as 5% do topo do mercado americano, competindo com nomes como Nike. Outras mega-igrejas estão franqueando seus modelos de negócio.
-Uma igreja tradicional tem menos de 200 membros e um orçamento de 100 mil dólares por ano. Uma mega “média” tem receita de 5 milhões de dólares por ano.
As grandonas tendem a dominar e empurrar as tradicionais para a margem do mercado exatamente como os supermercados fazem com o pequeno varejo. Há duas tendências paralelas: uma é o aumento do número de pessoas sem preferência por uma religião específica-esse número quadruplicou de 1991 para cá segundo pesquisas. Outra é um aumento da fascinação geral com a espiritualidade. Se isso é verdade ninguém está melhor posicionado para vencer que os evangélicos.
Pode apostar que o mesmo vale para o Brasil (veja reportagem “Evangélicos criam igrejas sob medida”- no Estadão de 26.06.2005).Aqui,se as mega-igrejas com inspiração show business ainda não chegaram (vão chegar) a segmentação está a pleno vapor e exatamente nos mesmos moldes do que se observa nos EUA:igrejas para todos. Agora você já sabe quem vai vencer a batalha por market share no mercado de religiões e sabe por quê. Certo como dois e dois são quatro.

21/01/2008

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Pé em deus e fé no marketing-a força das evangélicas (II)
As mega-igrejas têm sempre uma orientação prática em sua mensagem- ”a maneira cristã de gerenciar suas finanças’”, coisas assim. Outra característica: fazer os freqüentadores saírem do templo sentindo-se bem sobre eles próprios. ”Você pode”,”Você é um vencedor”.. Muito foco nas crianças. Creches e shows em vez da tradicional escola dominical.Aos poucos, na melhor tradição americana, igrejas vão sendo formatadas como franquias, e a segmentação se sofistica: igrejas para cowboys, igrejas para motoqueiros, para bissexuais, para... Quer um Novo Testamento? Aqui você tem nossa “Bibliazine” em formato de revista e com versões para vários públicos. Temos também, claro, uma versão hip-hop e uma outra destinada a jovens adolescentes do sexo feminino.A adoção de estratégias de negócio para crescer está dando às evangélicas uma tremenda vantagem competitiva.
Compare com os problemas da igreja católica e com a falta de apelo contemporâneo das igrejas protestantes convencionais. Essas são a General Motors das religiões. Pesadonas, indiferentes, distantes.. Estão perdendo market share consistentemente, e hoje representam apenas 16% da população. Como não tem um Vaticano, as evangélicas não dependem de ninguém para dizer a elas o que é permitido fazer, e os empreendedores religiosos botam pra quebrar. Se você tem uma idéia -qualquer idéia- para um novo formato religioso, submeta-a ao mercado. Em 1980 havia 50 mega-igrejas nos EUA, hoje são cerca de 900.
(continua)

20/01/2008

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Fé no marketing e pé...onde mesmo?A força das evangélicas (I)
As melhores dicas sobre o que o futuro vai trazer na “guerra das fés” vem dos EUA, a terra do marketing.Por lá,as evangélicas explodem, segmentando em grande estilo. Uma oferta para cada nicho. Está desempregado? Jesus tem um emprego para você. Seu casamento vai mal? Venha receber aconselhamento em nossa comunidade. Você é gay? Sem problema, Jesus ama todo mundo...Marketing funciona, minha gente.
O pastor - Joel Osteen- é um empreendedor religioso, chefe da igreja de Lakewood em Houston. Seu modelo é assumidamente “business”. Usa ferramentas de gestão (marketing de nichos, por exemplo) e emprega MBAs como gestores. O foco de empreendedores como ele é simples: milhões de americanos estão abandonando as igrejas protestantes tradicionais em busca de algo novo e, outros tantos que nunca freqüentaram uma igreja, querem uma. Marketing não é sobre satisfazer desejos e necessidades? Porque o espanto?
-O modelo de Joel é assim: um clima Disney World na escola dominical, jeitão Starbucks nas cafeterias das igrejas, um “look and feel” de grande espetáculo nos cultos. Show business é isso aí. Nada de hinos tradicionais. Em vez disso há o que eles chamam de “adoração multimídia” e um monte de apelos e ofertas desenhados para cada nicho: aconselhamento sobre divorcio, apoio a pais de crianças autistas, grupos de apoio a alcoólatras etc... A orientação de negócios voltada para o cliente faz com que os mega-templos evitem símbolos religiosos tradicionais: nada de vitrais, nem crucifixos-pesquisas mostraram que essas coisas tendem a afastar os não freqüentadores.
+++++++++++++++++++++++
Este post e os dois próximos são baseados em artigo da Business Week de maio de 2005- “Evangelical América”.

19/01/2008

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Que confusão é essa no mercado financeiro?
Vou dar um pitaco num assunto do qual não entendo nada.
É que tenho uma graninha na bolsa e (amador que sou) fico agitado quando o mercado financeiro chacoalha muito. Queria entender melhor o que está rolando.Muito tempo antes da tal crise dos financiamentos imobiliários americanos estourar, já se sabia que ia acontecer.Me lembro de uma reportagem de capa na Fortune sobre isso, uns dois anos antes,talvez.Era uma crise hiper-anunciada.Falta regulação ao mercado financeiro: os gestores dos recursos dos bancos têm incentivos enormes para correrem riscos malucos (fazerem besteira), pois o riscos pessoais que correm são mínimos,e os ganhos (pessoais), são enormes via bônus colossais. Ao pagar esses bônus estratosféricos com base em desempenho de curto prazo, sem penalização em caso de erro (e, portanto, sem risco nenhum ), os bancos criam gigantescos estímulos para que os gestores façam merda. Quando fazem, e a “coisa” se espalha pelo sistema, os bancos centrais têm que correr para ajudar, se não o mundo acaba.É um problema clássico de incentivo.Não tem a ver com finanças,tem a ver com natureza humana –se resolveria se houvesse regulação que tratasse especificamente da remuneração dos gestores .É para isso que existem agências reguladoras-para forçar os mercados a operarem direito,sem distorções. Não entendo de finanças,mas se tivesse de dar um palpite iria por aí.Os bônus dos gestores financeiros têm de ser regulados.

19/01/2008

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Shakespeare em vez de MBA
Um designer –(pense num projetista de automóvel, por exemplo)- tem sempre de lidar com restrições (eficiência, materiais, economia de combustível, preço...) ,e tem de trabalhar com essas restrições de modo a produzir o “encaixe” mais harmônico possível dos recursos que tem à disposição.Só assim ele obtém o melhor carro possível (dadas as restrições) a um custo adequado. O trabalho de um gestor é análogo.Mas, ao contrário do designer de um produto,o gestor nunca opera apenas racionalmente, e já sabemos por que: a incerteza no ambiente das decisões de um gestor (a forma pela qual o acaso se estrutura) é muito mais “incerta”. Além disso, a idéia de que gestores são profissionais da eficiência e da racionalidade é um mito. Eles decidem humanamente, não tecnicamente, grande parte das vezes. São sentimentais, emocionais, preconceituosos, interesseiros.. Estão longe da frieza de um olhar descomprometido. Eles saberiam, tecnicamente, o que fazer. Estudaram seus “cases”, fizeram seus MBA’s, mas, muito mais vezes do que seria razoável, optam por não fazer o que precisaria ser feito e assumem agendas individuais, estreitas, paroquiais, que nada têm a ver com o suposto interesse da empresa. Chame isso de paradoxo do gestor se quiser.
- O componente técnico da gestão é sempre subordinado ao humano. Lembre-se de Kahneman.
Todo bom gestor tem que ser especialista na alma humana; tem que partir do entendimento do que motiva pessoas e, a partir desse entendimento, alinhar drives pessoais –às vezes inconfessáveis (dinheiro! Poder! Status!)- com os interesses da empresa.Nossos processos de decisão são condicionados pelos mecanismos que moldaram nossa psicologia ao longo dos tempos. Simplesmente não temos equipamento mental para lidar com os problemas principais da gestão.
É por isso que fazemos cursos, MBA’s, especializações, freqüentamos seminários, lemos tudo e.... não aprendemos.
É porque gestão não se aprende, gestão se exercita. Para colocar método nesse exercício (para que o exercício possa nos ensinar algo) devemos partir de um entendimento correto das restrições que vamos encontrar no ambiente da gestão, e essas restrições são, digamos, Shakespeareanas. Se quisermos entender o porquê de tanta confusão no mundo empresarial-tanto CEO sendo demitido, tanta insegurança, medo, tensão, calor- é melhor procurarmos os motivos em Shakespeare,não em um guru ou especialista qualquer desses aí não.

18/01/2008

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No artigo a que me refiro no post abaixo...
.. o cara arrisca várias dicas para explicar a irrelevância da formação em administração (mesmo em boas escolas, as ruins são casos de polícia). Eu dou meu pitaco,concordando com ele:as escolas de administração têm um ranço acadêmico muito chato.É uma coisa muito esnobe,muito elitista,falta pegada prática.E olha que eu, pessoalmente,sou muito acadêmico,mas não sou representativo.Disciplinas “mundanas” ,como vendas,por exemplo,estão totalmente ausentes dos cursos, de administração.Um escândalo. A turma acaba indo dirigir táxi porque não aprende nada de útil mesmo. Um médico aprende um ofício,um engenheiro idem...Nós ficamos lendo Michael Porter,Philip Kotler,Peter Drucker ,e caras assim.Só uma minoria ínfima de pessoas, consegue transformar as (excelentes) idéias dessa gente,em ação.Estão fazendo da gestão uma coisa beletrista, elitista,hiper -conceitual,chata.Não devia ser assim. Tem que ir para a ação, tem que “abrir a barriga do doente”...Reparem que dois dos livros de maior sucesso entre os gestores nos últimos tempos A DISCIPLINA DOS LÍDERES DE MERCADO e A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL (vou falar deles mais adiante neste blog). O que ambos fazem é pegar idéias de Michael Partir e traduzi-las para um formato prático, uma coisa tipo “faça assim”. Nenhum dos dois traz conceitos originais(Porter é o original), ambos são lidos e usados porque oferecem guias quase simplórios para a ação no mundo real.

17/01/2008

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Por que o mundo ignora os administradores?
Um artigo interessante no VALOR ECONOMICO de hoje-“Por que os administradores ignoram as escolas de negócios?”. É a tradução de uma coluna de Michael Skapinker do Financial Times-cujo original em inglês tem o título “Why business ignores the business schools.doc?”.O grande mundo da administração/tomada de decisão (sentido amplo) prefere advogados à administradores.Os advogados mandam nos EUA,por exemplo. Dos 43 presidentes que eles já tiveram, 25 eram advogados. Só George Bush tem um MBA, o que não chega a ser um elogio aos gestores. Há alguma coisa errada com a administração. Tá certo que é uma “ciência” muito nova em comparação com o Direito, mas-caramba!- é a maior inovação do século XX segundo Peter Drucker. Não merecia um pouco mais de prestígio não? Dizer que você é advogado formado por uma instituição de nome, é percebido como algo de muito mais valor do que dizer que é administrador formado (ou com MBA) por alguma (boa) escola como IBMEC ou Fundação Dom Cabral ou FGV. Não é só nos EUA ou na EUROPA ,é aqui também. No Brasil deve haver mais de 600 mil estudantes de Administração,o que essa gente toda vai fazer?Aposto que a maioria vai dirigir táxi.O artigo dá pistas para quem quer saber o porquê disso. Alguém arrisca um palpite?

16/01/2008

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