Clemente Nobrega, pesquisador de gestão e estratégia, autor de Empresas de Sucesso, Pessoas Infelizes?, entre outros livros, e do site clementenobrega. com.br.

 
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Da série "Inovação é dinheiro novo-abaixo o glamour!"
De todas as grandes inovações , uma das mais sensacionais é tão sem graça quanto um caixote.


Há 50 anos um magnata americano, reforçou a estrutura do “Ideal-X”, um navio-tanque que sobrevivera à segunda guerra mundial, e o carregou com 58 grandes caixas metálicas cheias de mercadorias que viajariam normalmente como carga solta. Nascia o container de expedição. O “Ideal-X” navegou de Newark a Houston, onde as caixas foram descarregadas diretamente para caminhões e seguiram para seus destinos finais.
Em 1956, o duríssimo trabalho de carregar nas costas carga para um navio custava US$ 5.83 por tonelada. O carregamento do “Ideal-X” custava menos de 16 centavos a tonelada. Alguém aí falou em dinheiro novo? Inovação é isso,minha gente!
A containerização-com a correspondente eliminação de gargalos- reduziu dramaticamente o custo de levar produtos de um lugar o outro.A indústria de contâiners está em crescimento explosivo hoje (globalização,claro). Portos gigantes como Hong Kong, Cingapura e Los Angeles florescem, graças a equipamentos de carregamento rápido. Os navios estão ficando cada vez maiores. Alguns agora transportam aproximadamente 9,000 containers, e há planos para navios que transportarão o dobro. Cada super-cargueiro desses necessitaria de uma fila de caminhões de quase 100 km para transportar todos os contâiners que levam.
[adaptado de ”The Economist”]

16/03/2008

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Da série "Inovação é dinheiro novo-abaixo o glamour!" (II)

Um leitor anônimo, botando o dedo na ferida num comentário aí em baixo:
“Eu não sei se você concorda, mas há uma espécie de "resistência cultural" do brasileiro contra a arte da execução. Especialmente, quando se trata de tornar mais fácil realizar tarefas braçais. Pedreiros, lixeiros, encanadores e uma série de outras atividades ainda trabalham como na época do Matusalém”.
Exato, exato, exato.
É nossa tradição cultural bacharelesca, ridícula, empolada, metida a besta (que associa competência a citar livros e “falar bem”) que nos impede de enriquecer .Meu medo é que estejamos reproduzindo essa mentalidade nos cursos de gestão. Será uma catástrofe para o Brasil.
Compare com a mentalidade americana.
Eles são craques em criar sistemas de treinamento que fazem com que gente “burra” (desculpe, mas é isso mesmo) se torne grande performer.
Um estudo da McKinsey (que eu tenho) mostrou que o fator que mais influencia o aumento da riqueza num país, é o aumento da produtividade dos setores que empregam muita gente: atacado, varejo, construção civil, essas coisas... No início dos anos 1990, Alemanha e Japão pareciam prestes a ultrapassar os Estados Unidos em desempenho econômico. Uma das razões apontadas era a pouca instrução da força de trabalho americana. Desde então, os fabricantes Japoneses construíram fábricas nos EUA que conseguem 95% da produtividade que conseguem no Japão (empregando americanos, claro). O treinamento “on the job” compensou as falhas que o sistema de educação oficial americano pudesse ter. Isso vale para nós também. Alguns bancos de varejo no Brasil são tão eficientes quanto os melhores do mundo. O Carrefour opera com a mesma eficiência em mercados emergentes e na Europa. Sistemas educacionais (oficiais) ruins, não impedem isso.
Se imigrantes mexicanos,analfabetos, podem alcançar produtividade de nível mundial construindo apartamentos em Houston, trabalhadores brasileiros podem fazer o mesmo em São Paulo.
Por causa da competição as empresas vão ter de educar seus trabalhadores. Ser educável é mais importante que ser educado.
Conclusão: a capacidade de colocar o conhecimento ao alcance até mesmo de pessoas muito simples, é chave para a produtividade tanto de países como das empresas. Para isso ser possível, não são as pessoas que têm de ser especiais, é o sistema que codifica e transmite o conhecimento que tem de ser competente.

17/03/2008

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A essência da gestão no seu nível mais básico está em:

a- Maximizar seu esforço nas áreas em que você tem algum controle sobre o resultado;
b - Minimizar seu esforço nas áreas em que as relações de causa e efeito não são claras;
c- Minimizar mais ainda seu esforço nas áreas em que você não têm controle sobre o resultado;
É por isso que minha ênfase em cursos (básicos) de administração seria sempre em operações. Métricas.Metas.Execução. Medida sistemática. Melhoria contínua. O “Curso Básico de Gestão Clemente Nobrega” (que não existe) seria 80% operação, 20% formulação estratégica e temas correlatos.
Temas como: liderança, pessoas, decisões estratégicas, aprendizado contínuo, inteligência empresarial, etc...são (todos) temas em que as relações causa-efeito não são nítidas.No dia-a-dia é difícil criar indicadores para monitorar o progresso nessas áreas.Tem que ser feito,mas não é para a galera,é para a liderança de tôpo.É para quem tem um horizonte de tempo mais largo em sua ação.
Liderança, por exemplo, é um assunto que só tem sentido em função da execução de alguma coisa. Essa “alguma coisa” é definida pelas diretrizes estratégicas da empresa, e é o que define o tipo de líder que você deve ser, o tipo de competência (gente/talento) que você deve construir e manter na empresa etc...Mesma coisa para gestão da inteligência, ou capital intelectual,ou gestão de ativos intangíveis,ou qualquer desses temas sofisticados.
Gestão é estratégia+execução.
Estratégia é só para o tôpo, é trabalho para poucos. Fixe-se na operação. Por quê? Duas razões:
a-Porque tem um risco mais gerenciável que estratégia.
b-Porque está ao alcance de gente comum, não só de "gênios criativos".
Foi focando em operações que os japoneses fizeram um estrago monumental na economia americana nos anos 70 e 80 (não foi com “estratégia”; empresas japonesas raramente têm estratégias).
Até os métodos da Toyota começarem a incomodar as GM da vida, achava-se que era normal a existência de uma certa taxa de defeitos nos produtos; diziam que era natural que a qualidade variasse, que era da natureza intrínseca dos processos de fabricação. Mas o “movimento da qualidade” (anos 1980) mostrou que os defeitos não eram acidentais (randômicos). O que acontecia de errado sempre tinha uma causa, e o problema era que simplesmente não entendíamos o que produzia o defeito. Ao identificar os fatores que afetavam a qualidade da produção, foi possível controlá-los e, a partir daí, colocando em marcha os processos certos, o erro cai a zero.
Essa é a mágica da Toyota. Duvido que você ache graça nisso.Trabalhar assim não é sexy,não tem glamour,mas,pode acreditar,dá um dinheirão.

18/03/2008

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Perguntam-me (com ironia) se sou“Taylorista” e se defendo a hierarquia- “essa noção ultrapassada da era industrial”.

Sobre Taylor falo depois, agora, quanto à hierarquia, vou ser claro: é ignorância declarar-se “contra a hierarquia”, genericamente.
Se sua empresa está envolvida em projetos em que há muitas tarefas seqüenciais complexas (a realização de uma depende de outra ter sido realizada antes)-hierarquia é imbatível como mecanismo de coordenação dos envolvidos. Uma grande obra de engenharia, por exemplo - a montagem de um Boeing - depende de hierarquias rígidas para ser realizado. O produto final só surge quando se coordenam milhares de sub-ações de modo a que os efeitos delas apareçam no lugar certo na hora certa.
Você que é “contra a hierarquia” (porque assistiu a uma palestra daquele guru que diz que “a empresa do futuro é horizontal”) pode tentar montar um Boeing deixando a informação fluir livremente sem controles rígidos ,entre os vários grupos envolvidos, mas alguém vai se ferrar (você, ou os passageiros. Espero que seja você).
Agora, se você trabalha num escritório de advocacia (ou numa empresa de consultoria,ou numa agência de propaganda) em que pequenos grupos de especialistas atendem, independentemente, às demandas dos vários clientes, o que um grupo faz não tem muito a ver com o que outro faz. Então, sua estrutura pode ser plana, muito menos hierárquica. O problema de coordenação é mais simples.
Se alguém não entendeu direito eu explico melhor, é só pedir,mas guarde: o tipo de organização (se mais ou menos hierárquica) depende do tipo de entrega a que a empresa se propõe. Depende do tipo de coordenação que a empresa precisa ter para fazer o que tem de fazer. É uma coisa econômica, não tem nada a ver com idéias politicamente corretas, modismo, ou conselho de guru.
O que devia nos interessar não é “hierarquia versus não-hierarquia”, mas sim “eficiência versus ineficiência”. Quando você ouvir alguém dizer que é “contra a hierarquia”, desconfie. Há razões fortíssimas para afirmarmos que ela não vai desaparecer tão cedo. Quais? Leia o próximo post.

19/03/2008

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Muitos sistemas biológicos e sociais têm a tendência natural de se organizarem hierarquicamente...

... (lembre-se, isso depende sempre do que o sistema “quer” atingir;ou seja,do problema que o sistema tem para resolver).
As camadas de cima envolvem ações e decisões que demoram mais para serem realizadas do que as das camadas de baixo. Por exemplo, os CEOs de empresas devem decidir quais empresas comprar, em que mercados entrar etc. Isso envolve mais risco e implica num processo mais demorado e cuidadoso, tipicamente, vários meses.
Os gerentes e supervisores abaixo deles, porém, se preocupam com os cronogramas de entrega para uma semana,digamos. O operador (o peão) “no chão da fábrica”, se preocupa com o que tem de fazer apenas no momento.
É assim: alguém em cima pensa mais, para que alguém abaixo possa agir sem pensar tanto.
Um cérebro pode demorar alguns segundos para compor uma sentença, mas as células nervosas que fazem o serviço (permitem com que a sentença seja composta) emitem descargas na escala de milisegundos.
Essas hierarquias de escalas de tempo permitem uma “governança” muito efetiva, e é por isso que eles são encontradas em exércitos e em burocracias em geral. Guarde o motivo: ação mais vagarosa em cima possibilita processos rápidos,eficientes e precisos em baixo.Em empresas grandes é frequentemente assim também.
A telefonista não tem que se preocupar com a estratégia do serviço do callcenter, ela foi estabelecida por seus superiores. A operadora só tem de operar. O soldado não tem de se preocupar se aquela montanha é a que deve realmente ser ocupada, os generais já se preocuparam com isso.O soldado só tem que ir lá e ocupar aquela “fucking mountain”! Como diria o general Patton.
Idéias "politicamente corretas" em gestão, não têm nada a ver com o mundo real. Elas soam bem, são bacaninhas, mas (muitas vezes ) são falsas .Por exemplo,elas nos impedem de reconhecer o potencial de ganho das hierarquias em muitas circunstâncias.A maioria das empresas das quais os PIBs dos países dependem são hierárquicas, e devem continuar a sê-lo( petróleo e gás,varejo,indústria automobilística..) mas vai dizer isso num fórum que trata de “pessoas”! Vão acusá-lo de não gostar de gente,como aconteceu comigo.

20/03/2008

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Napoleão estava certo: ”um general ruim é melhor do que dois bons generais”



A propriedade interessante das hierarquias é que todos os elementos do sistema (exceto o do topo) tem apenas um “supervisor”, e grande parte deles (menos os do “chão da fábrica”) tem vários subordinados.
Assim, quando alguém “de cima” age (tecnicamente dizemos: quando alguém superordenado age)- estabelece um contexto que permite que seus subordinados ajam em sintonia.
A maior inovação de todos os tempos (para mim) foi a organização que Alfred Sloan montou na GM nos anos 20. Ela bateu a Ford, e liderou o mercado automobilístico mundial por 70 anos, até que a Toyota- também com inovações organizacionais, não técnicas!-deslocou a GM da liderança.
Todas essas mudanças têm a ver com inovações na forma da empresa se organizar internamente (em seus processos produtivos) e externamente (em suas relações com seus fornecedores). Todas elas têm a ver com variações sobre o tema “hierarquia”. Não pense que estou dizendo que “hierarquia rígida é sempre melhor”.Não estou! Estou apenas dizendo que não se pode dizer genericamente que “hierarquia já era”.
Vamos ver mais desse assunto partir da história da inovação que mudou tudo no mundo ocidental a partir do século XIX- a empresa.

21/03/2008

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Páginas amarelas da VEJA trazem a melhor síntese de minha visão sobre gestão de pessoas

-A entrevista não é comigo (he he), é com o prêmio Nobel de Economia- Eric Maskin. Reproduzo abaixo um trecho. É o que penso sobre gestão. Sem incentivos desenhados especialmente para tal, os indivíduos não pensam no bem comum. É besteira romântica infantilóide desconsiderar isso. Gestão de pessoas é sobre isso, o resto é conversinha para boi dormir.
“As pessoas sempre pensam em si mesmas antes de levar em conta o bem-estar geral. Não adianta querer mudar isso. A espécie humana é essencialmente egoísta e precisa frequentemente receber estímulos individuais para agir em prol de uma causa que transcenda o próprio raio de interesse. O prêmio ao empresário que corta suas emissões de carbono é um exemplo.Sem esse incentivo ele estaria poluindo bem mais do que efetivamente está.
O mesmo tipo de comportamento se observa numa empresa privada. A princípio, todo mundo trabalha impulsionado por objetivos próprios , entre eles o progresso na carreira e o salário no fim do mês. A única forma de fazer um funcionário voltar-se também para o interesse da empresa é motivá-lo por meio de um conjunto concreto de benefícios extras. Não é por acaso que as companhias que implantaram políticas de reparte de lucros ou de premiação em dinheiro aos funcionários mais talentosos e esforçados,tendem a superar as demais em produtividade e lucro.
Sempre digo em minhas palestras que ,em um mundo tão complexo,economistas empresários e governantes precisam saber mais sobre psicologia.Do contrário,eles vão fracassar na tentativa de estabelecer regras e edificar instituições duradouras”.

22/03/2008

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Dois exemplos práticos de aplicação das idéias de Eric Maskin (ver post abaixo)

1.O usuário final dos serviços médicos tem que sentir que algo está saindo do seu bolso. Enquanto ele achar que é alguém-que não ele- que paga a conta ,os custos da assistência médica não cairão.Hoje, oferecem-se aparelhos e procedimentos cada vez mais caros e sofisticados, mas, em geral, não há evidência da necessidade real deles. É que os fabricantes desses equipamentos-que têm enorme poder de barganha sobre os hospitais-conseguiram associar “qualidade em medicina” a “aparelhos sofisticados”. O usuário é induzido a achar que qualidade é isso, e quer usar (“é o plano de saúde que paga, ora!”). É a oferta - não a necessidade - que induz a procura. Os custos sobem cada vez mais.Se o usuário não sentir na pele (no bolso), esqueça.
[Hei,faz favor de não dizer que estou “culpando o usuário” pelas mazelas do sistema de saúde. Seu comportamento é apenas uma parte do problema.Importante,mas só uma parte].
2. Há quem defenda que um processo análogo ocorrerá com o automóvel. As pessoas terão de pagar toda vez que tirarem seus carros da garagem ,se não, a poluição e os engarrafamentos não diminuirão. Ninguém se responsabiliza pelos efeitos de sua ação individual sobre a coletividade a não ser que pague por essa ação.Tem que sentir no bolso.Apelos à colaboração não funcionam.
Essas situações são comuns na vida em sociedade. Escrevi extensamente sobre isso no artigo “Tudo está em jogo” [que saiu numa edição antiga da “Superinteressante”.Já usei partes desse ensaio aqui no blog].

23/03/2008

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Quer mudar o mundo mesmo, ou só quer fazer poesia (ruim)?

Sábado à tarde, feriado, e eu aqui respondendo a e-mails e comentários sobre o penúltimo post (“VEJA”-páginas amarelas).
Minha questão é simples. Gestão tem que se apoiar na natureza humana e, por isso, quem quer REALMENTE contribuir para mudar as coisas, tem que partir do que sabemos ser verdade sobre nós próprios.
Por que estou dizendo isso?
Porque a corrente místico-empulhacional (aquela que idealiza o “serumano”) está engrossando e tende a tornar-se dominante. É um mal. Temos de combatê-lo.
Exemplo da mentalidade a combater: a “carta do chefe Seattle”. Quem nunca ouviu falar tecle “chefe seattle” no Google.
Resumo: em 1854, o chefe, líder dos índios Duwamish, fez um discurso para o governador de Washington, que fizera uma oferta para comprar as terras da tribo. É um dos textos mais citados na literatura ambientalista. Al Gore reproduziu uma das versões mais comoventes no seu megasucesso “Earth in Balance”:
“Como se pode querer comprar ou vender o céu?A terra?..Cada parte da terra é sagrada para meu povo...Sabemos uma coisa: a terra não pertence ao homem,o homem é que pertence à terra.Todas as coisas estão conectadas como o sangue que une nós todos”....
Pegou o espírito da coisa, né? Leia o texto completo se tiver saco (romantismo meloso+espiritualismo para trouxas). Os defensores da idéia ecológica não deviam se inspirar num texto fraudulento para tentar convencer ninguém. Fraudulento em mais de um sentido. Vou comentar dois.
++++++
(DE VOLTA)
a- Não é verdade que povos primitivos,índios, ou “bons selvagens” em geral, tenham um senso mais apurado de respeito à terra, ou à natureza, do que os civilizado modernos. Espécies inteiras de animais foram extintas por eles através dos tempos. Terras devastadas. Episódios rotineiros de violência contra mulheres fazem com que os atuais -nas guerras tribais e étnicas,por exemplo- pareçam brincadeira de criança.Assassinato. Estupro. Seqüestro. Ataques gratuitos e violentíssimos a “estranhos” etc....Basta olhar os fatos. Basta olhar os Yanomamo aqui perto.
A natureza não é “boa”. Ser “natural” não significa ser “bom”. É o que querem que acreditemos (e muitos adoram acreditar), mas é falso. Os filósofos chamam isso de “falácia naturalista”. Eu, mal educado, chamo de fraude mesmo. A variedade de atrocidades (perpetradas por bichinhos, bichões, insetos, ..) na natureza, é de “pedir para sair”.
b- Ninguém sabe o que o “chefe Seattle” disse naquele dia. O único registro, de trinta anos depois, dá conta de que ele “louvou a generosidade do grande chefe branco por querer comprar suas terras”.
O “discurso” é ficção. Foi escrito para um programa da rede ABC por um roteirista chamado Ted Perry em 1971.Sabe-se pouco sobre o chefe Seattle mas, sabe-se com certeza que ele não “abraçava árvores”, que era proprietário de escravos, e que matou quase todos os seus inimigos.
Numa coluna em “ O Globo”,em 2006, Paulo Coelho (sempre ele,claro) diz candidamente:
“...a resposta do Chefe Seattle tem sido considerada através dos tempos, um dos mais belos pronunciamentos a respeito da importância das tradições. Já li em algum lugar que tal resposta foi falsificada por um jornalista, mas isso não tira o valor do que foi dito”.
Ué!???!!Como assim “não tira o valor”? É mentira, mas “não tira o valor”? É uma fraude, mas “não tira o valor”?
Blearghhhhh.....
Como Caetano Veloso perguntaria:"É esse pessoal que quer mudar o mundo?"

24/03/2008

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Vantagem competitiva sustentável é como o discurso do chefe Seattle- não existe.

Existem empresas centenárias, mas não existem empresas que tenham ficado o tempo todo na crista da onda. Os gurus deviam parar de falar em vantagem competitiva sustentável, uma coisa que não existe.
Wal Mart, pode esperar,sua hora vai chegar.Como eu sei? É da natureza do capitalismo. Não há exemplo do contrário.
O Google não tem nem 10 anos, está de fralda ainda,portanto,não construam histórias épicas sobre ele.Ainda não teve tempo para apanhar,mas vai,pode apostar.
A Dell,queridinha de todo mundo que estuda inovação nos últimos 15 anos,perdeu a liderança para a HP ano passado e agora está experimentando novas práticas de venda, além da venda direta que foi a grande inovação que a levou ao topo.
A Apple-empresa mais inovadora do mundo segundo a Business Week- estava quebrada em 1996.
A IBM ,vitoriosa hoje, é completamente diferente da grande IBM que existiu até início dos anos 90.
A Coca Cola,mais de 100 anos,alternou altos e baixos em todo esse tempo, e por aí vai...
A Ford,a GM,..
Ei pessoal, empresas não inovam, é o mercado que inova!! É o aparecimento contínuo de novos processos de negócio, deslocando os antigos, obrigando-os a se reconfigurarem, que gera a riqueza no capitalismo.
Inovação é um cara novo que surge e atropela o cara velho,não é o velho (o “sustentável” ha ha ha ..) que evolui continuamente. NÃO EXISTE VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL. Isso está claríssimo, sabidíssimo, documentadíssimo. É jornal velho. O livro Derrubando Mitos que já comentei aqui, só fez reafirmar o que já se sabia.
Por que continuam nos enrolando com um tema que não existe?
Resposta: porque nós gostamos. Nós pagamos para ouvir histórias que nos fazem bem, mesmo sabendo que não são verdadeiras.
É como o discurso do chefe Seattle.
Tom Peters é o Paulo Coelho do mundo da gestão.
Nós somos nossos viéses. Pensar torto é parte da natureza humana. Nossa insegurança gera um mercado, e os mercadores (de ilusões) faturam.

25/03/2008

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