Clemente Nobrega, pesquisador de gestão e estratégia, autor de Empresas de Sucesso, Pessoas Infelizes?, entre outros livros, e do site clementenobrega. com.br.

 
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Me aguardem que eu já volto

Estou enroladíssimo com compromissos,e tenho de ganhar a vida (blogar é um grande prazer, mas não dá dinheiro ,não espalhem).
Para não deixar de atualizar aqui (sou supersticioso, dá azar) faço uma sessão de rapidíssimas remetendo a temas que tratei nos últimos posts:
a- Leitores estranharam a menção a Caetano Veloso no post aí em baixo.Seguinte: é que vocês são jovens. Envelheçam.
Nos anos 60,Caetano foi vaiado quando cantava (“É proibido proibir” ) num festival dos muitos que havia na época .Interrompeu e mandou: ” Então essa é a juventude que quer mudar o mundo??! Facistas! Vocês não estão entendendo nada!NADA!!”
b-Há um ensaio genial de Richard Dawkins que trata dessa coisa de “crueldade na natureza”.Chama-se “A função utilidade de Deus”. Saiu num número antigo da Scientific American (1995,eu acho).Vale a pena.O mesmo ensaio saiu no livro dele “O rio que saiu do Eden” para o qual há tradução em português. Não lembro a editora. Procurem que é fácil achar.
c- Quem primeiro mostrou ,que eu saiba, que o chefe Seattle era um fanfarrão, foi Matt Ridley em “A origem da virtude” ,outro livraço. Nesse livro ele também desmonta, irrespondivelmente, a noção de que “se é natural ,é bom”.Também tem em português. Recomendo.
d- Quanto a não haver vantagem competitiva sustentada ,os achados mais conclusivos sobre esse tema são pesquisas do meio acadêmico.Coisas bem feitas ,não á lá Collins e outros.Eu tenho pdfs de algumas delas e prometo colocar aqui ,se alguém quiser,assim que tiver um tempo.
Nota: “Quem mexeu no meu queijo?” é ,realmente, mais fácil de ler que esses pdfs. São em inglês, liguagem acadêmica (quer dizer,chata). Mas vale a pena. Peçam!Peçam!
Farei de tudo para conseguir postar algo amanhã.Se não der,sexta cedinho,prometo.

26/03/2008

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Prometi e cumpro: eis os pdfs

Deixa eu ser rigoroso aqui: a tese (estamos num clima acadêmico,não estamos?) é a seguinte:
1- Vantagem competitiva é uma coisa rara.Poucas empresas conseguem.
2-Quando alguma empresa consegue, dura pouco.
3-A tendência é durar cada vez menos.
4-É muito melhor desenhar a empresa para funcionar por muitos períodos de vantagem competitiva temporária, do que ficar sonhando com vantagem competitiva tipo “discurso do chefe Seattle” (que não existe).
5-Comentário meu : o fato de não haver vantagem competitiva sustentável,não tem a menor importância para os gestores, só tem importância para os gurus do tipo “me engana que eu gosto”. Explicarei por que nos próximos posts (será que esse "por que" tem acento ?Nunca decorei as regras).OBS:a leitora Ana me explicou que não tem não. Eu tinha escrito errado.Ver comentários a este post
Comece AQUI
Passe PARA CÁ
Venha depois PARA CÁ
E chega,pare POR AQUI.

27/03/2008

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Depende,depende, depende...Me ajuda a descobrir de quê?

Só há uma afirmação de validade absoluta em gestão : o que fazer depende de circunstâncias específicas,como acontece em qualquer atividade séria (medicina, engenharia,direito..).
É por isso que afirmações genéricas me irritam. Quando você ouvir alguém dizer coisas tipo “o verdadeiro líder é o que têm tais e tais atributos (servidor/sensível/guerreiro/humano/..)”- pode descartar liminarmente. É besteira.
Líder é alguém que conduz a empresa num certo rumo.O tipo “certo” de líder depende das circunstâncias em que a empresa dele está.
Com inovação é a mesma coisa.
Ela é algo que justifica uma estrutura dedicada a gerenciá-la no dia-a-dia? Sua empresa precisa se reinventar (arghhh...) constantemente mesmo?
Depende do setor. Nos setores mais competitivos da economia (telecom, por exemplo) sim, você não pode bobear se não morre; nos setores “lesma” (assistência médica, ou petróleo e gás, por exemplo), você pode ser muito mais lento porque neles nada acontece de excitante com rapidez.
Inovação é algo fundamentalmente diferente para empresas que competem de acordo com “disciplinas” diferentes. A Casas Bahia inovarão de um jeito, o MacDonald´s de outro, a Nike de outro.O segredo é descobrir como eu identifico o tipo certo de inovação para cada “tipo de disciplina de empresa”.
Esqueça "nós vamos vencer porque temos as melhores pessoas". "Melhores pessoas" significa coisas diferentes em empresas diferentes.
Tipo de disciplina? É. Se cada empresa fosse única (não é o que estou dizendo) seria impossível fazer gestão( se cada pessoa fosse única não haveria medicina). Tem que haver princípios gerais que valham dentro de certas categorias, pelo menos de forma aproximada. Como identifico as categorias em que as empresas se dividem em geral? Será que eu posso “fatiar esse boi” de uma maneira que oriente minha ação de um modo prático? Como se descobre o que fazer em cada circunstância?

28/03/2008

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O mosquito e o assalto. Sou obcecado por “categorizar”, é que eu sou físico, mas isso é um detalhe...

Consultores, professores, “especialistas”, insistem em declarações como: “o verdadeiro líder é assim e assado”, ” as pessoas são mais importantes que a estratégia”,coisas assim.Você lê isso todo dia ,toda hora. A literatura de negócios é isso ,com raríssimas exceções.
Nunca fale assim. É estúpido, contra-producente, anti-científico, anti-inteligência ,anti-resultado,anti-gestão.
A maneira certa é categorizar.Vou explicar:
Ontem (sábado ,29 de março) eu pensava em fazer um programa com minha mulher. Aquelas coisas de sábado :cineminha, restaurante...
Sou carioca. Cariocas têm dois grandes problemas hoje: o mosquito e o assalto.
Comecei a avaliar as opções: quero fazer algo que minimize as chances de pegar dengue e de ser assaltado. Os cinemas e restaurantes que examinei ficavam localizados em locais que me permitiram avaliar os riscos dos percursos que eu teria de fazer para tentar me livrar das duas ameaças.
A figura no post acima é um esquema de categorização. Em gestão é análogo: você pega as variáveis que definem sua situação e decide o melhor a fazer com base nas informações que tem.
Como devo me comportar como líder? Resposta:construa seu esquema de categorização a partir da situação específica de sua empresa.Avalie os riscos e decida em que quadrante você deve ficar.
Como devo inovar? Resposta: idem.
Como devo alocar os recursos de que disponho:investindo mais para melhorar a performance atual, ou fazendo coisas diferentes das que faço hoje, em busca de novas fontes de receita? Resposta :idem.
Informação e capacidade de avaliar são essenciais para minimizar riscos. Não para “garantir” resultados, mas para minimizar os riscos. Ao contrário do que dizem os gurus, isso é o máximo que você pode fazer em gestão.
Você pode fazer tudo certo e dançar, acostume-se logo com essa verdade e passe a rejeitar as baboseiras que tentam lhe vender.
Essa idéia seria a base para o “Curso Básico de Gestão Clemente Nobrega” (que não existe)
Vamos ver nos próximos posts exemplos de esquemas de categorização para liderança,estratégia e inovação.
OBS: sábado fiquei em casa.

30/03/2008

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A maneira certa de decidir em gestão
(para entender a figura leia primeiro o post abaixo)
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30/03/2008

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Categorizando o líder-Aspirina para qualquer doença?(I)

O processo que usei para decidir se ia ou não sair sábado ,pode ser usado para muita coisa em gestão.Vou mostrar como um líder deve agir segundo esse esquema.
Antes um preâmbulozinho tirado de um artigo meu (não me chamasse eu,Clemente Nobrega):
Minha crítica aos “líderes servidores” /monges/ guerreiros/ mavericks empresariais/crentes na “conspiração do cosmos” etc... Não é implicância não, baseia-se num fato: essas coisas são inúteis para um gestor. É simples assim. Admito (fazendo um descomunal esforço de imaginação) que elas possam trazer inspiração e conforto para alguns, mas liderança empresarial (assim como inovação) não é sobre isso.Um líder é alguém que conduz uma organização num certo rumo. As ferramentas que ele deve usar para isso, dependem das circunstâncias em que a organização está. Não existem nem ferramentas nem quaisquer atributos/atitudes/competências que alguém possa ter que valham em todas as circunstâncias em negócios. Seria o mesmo que receitar aspirina para qualquer doença, porque para a sua enxaqueca ela funciona muito bem. Nenhuma disciplina digna desse nome funciona assim. Tudo o que é sério no mundo do conhecimento, é contextual: a “coisa certa” depende das circunstâncias de cada caso. Só em administração se receita aspirina para qualquer mal, porque- ao contrário do que ocorre com médicos, advogados ou engenheiros- jamais nos ensinam a decidir com base em circunstâncias. Se tivesse se formado sob a mesma filosofia que orienta a dos administradores, todas as construções de um certo engenheiro teriam fundações de dois metros de profundidade “porque meu prédio tem, e funciona muito bem”.
Jack Welch,que muitos consideram o maior líder empresarial das últimas décadas, ao assumir a GE fulminou 100 mil pessoas logo de cara. Foi chegando e detonando. Líder servidor? Não, líder exterminador. Mais adiante, com a organização já nos trilhos, ele passou a ser mais sensível (mais “servidor”, se você quiser). Então chamava seus subordinados e dizia ”eu te amo”, e, em seguida emendava: ”mas vou demiti-lo se sua performance não melhorar”. Questão de DNA dele, talvez. Era a natureza do cara.
Para cada sucesso de certo líder, sucesso que você supõe ser baseado no atributo pessoal “X”, eu cito outro com o atributo oposto, ”Y”. Para cada Ghandi há um Stalin. Cada Dalai Lama tem seu Osama. No mundo empresarial também é assim.
Então fica a pergunta (que será respondida no próximo post):como se monta um esquema de categorização para saber como um líder deve agir em função das circunstâncias em que está?

31/03/2008

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Categorizando a mudança (II)-o que um líder deve fazer mesmo?

Se um líder deseja que sua empresa adote um rumo diferente daquele em que está acostumada, ele tem de induzir os colaboradores da empresa a querer a mesma coisa, se não, vai fracassar.
Como tudo em gestão, o primeiro passo é anamnese. Avaliação.Julgamento.
Comece avaliando o grau de concordância dos colaboradores quanto à mudança a ser feita. É subjetivo (como tudo em gestão). Depende da sensibilidade de quem está julgando (como tudo em gestão). Falhe nisso e você está morto.
Como se “mede” esse grau de concordância?
Por meio das duas dimensões que definem nosso esquema de categorização neste caso: o primeiro é o nível de concordância sobre o que esperam que a empresa seja. Isso define suas expectativas sobre para onde eles querem que a empresa vá. O outro, é sobre o que fazer para que essa expectativa seja satisfeita.
a- O que as pessoas querem que a empresa seja? Elas sempre têm uma percepção sobre os ganhos que cada um terá, participando dessa visão. Se, por exemplo, você pergunta isso a um colaborador da Microsoft, ele vai responder: “nossa empresa tem de ser a “dona” da mesa de trabalho de todas as pessoas que trabalham com PCs no mundo inteiro. Todos os softwares que elas usam têm que ser MS”. Isso tem definido a cultura da MS há décadas. Qualquer mudança que se proponha para a MS só será aceita se estiver de acordo com as razões pelas quais os colaboradores escolheram trabalhar ali. Elas querem estar na empresa líder nas aplicações para PCs em todas as mesas do mundo em que haja um computador! Isso definirá a direção em que eles acham em que a empresa deve ir.
b-Grau de concordância quanto ao que fazer para chegar lá. O que devemos fazer para chegar a essa visão compartilhada que temos sobre a empresa ?
Quando as pessoas compartilham um entendimento quanto à causas e efeitos, elas vão concordar quase sempre quanto ao que fazer (que processos adotar). Caso contrário não,e aí o líder tem que usar a ferramenta adequada para fazer a mudança acontecer.Vamos ver isso mais de perto no próximo post.

Este post e os seguintes sobre liderança,são adaptações livres de “The Tools for Cooperation and Change”- Clayton Christensen,Matt Marx & Howard Stevenson—Harvard Business Review october 2006

31/03/2008

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A "matriz de concordância" mostra as duas dimensões importantes para determinar a linha de ação que o líder deve seguir.


Este é nosso esquema de categorização aqui.
No eixo vertical representamos o grau de concordância das pessoas quanto à direção em que elas querem que a empresa vá, e no eixo horizontal está representado seu grau de concordância quanto ao que fazer para isso (causa e efeito). Agora dá para entender como o líder deve agir em cada caso. Vamos ver que ser líder na Microsoft exige ações diferentes da Apple, e de empresas que estão nos outros dois quadrantes.
Olhe para o quadrante superior esquerdo.Em 1995 a Microsoft estava ali(esqueça os demais quadrantes por enquanto). Na época, a Netscape ameaçava tornar-se a "janela" de entrada, via Internet, para todas as aplicações de PCs. Todo mundo na MS queria a mesma coisa: preservar a posição da empresa como dona da "mesa de trabalho" de quem usa um PC. Porém, não havia consenso sobre como fazer isso. Alguns nem reconheciam na Internet um perigo iminente para a MS.Tentar manter a posição apostando na Web (ainda incipiente naquela época) era uma boa? Será que a Nestscape era mesmo uma ameaça para o que a Microsoft queria ser? Muita gente duvidava, e como duvidava não havia consenso sobre o que fazer.Que ferramenta usar quando há consenso sobre o que se deseja, mas não há consenso sobre o que fazer para chegar lá? O que o líder deve fazer?Resposta no próximo post.

01/04/2008

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Quando há ampla concordância quanto a “o que”, mas nenhum acordo quanto a “como”

Clayton Christensen diz que em situações assim as pessoas seguem o que um líder respeitado sugere:” líderes carismáticos, respeitados pelos empregados, geralmente não definem as minúcias de como fazer as coisas. Eles motivam as pessoas a “ir lá e fazer o que tem de ser feito”.
Bill Gates usou uma ferramenta de liderança que chamamos de “visão”, num e-mail que enviou aos funcionários da Microsoft em 1995. O “assunto” do e-mail era:” Tidal Wave “-[algo como “Tsunami”], e o texto dizia que, para a Microsoft manter sua posição na indústria de software (o que todo mundo na empresa queria), ela teria de abraçar pravaler a Internet que estava nascendo. A rede iria tornar-se parte essencial de se usar um computador, não seria mera coadjuvante. Não havia concordância na Microsoft quanto a isso.Será que aplicações web mereciam mesmo tanta atenção assim? Apesar da discordância, a empresa “comprou” a posição de Bill Gates por respeito à sua liderança. Quando eu digo “comprou”, quero dizer: aceitou e se comprometeu. Não era “tolerar”, era assumir e partir para a ação.
A resposta arrasadora da empresa, através do Microsoft Explorer, liquidou a então líder, Netscape, e deu à Microsoft 90% de market share em navegadores Internet. Em 2005, Gates reeditou a mesma técnica para tentar convencer a empresa, enviando um e-mail de título “Onda de Serviços”, e pedindo uma mudança de ênfase das aplicações tradicionais (ainda as vendidas em caixas, como o Office,de onde vem o grosso da receita da empresa) para as vendas de “assinaturas” e serviços prestados via web. Ainda não se sabe se a MS será bem sucedida nisso. As “aplicações” com que ela concorre aqui são de gigantes como Google e Yahoo, não de nanicos como Netscape.
Naquela circunstância de 1995,o carisma de Bill Gates resolveu.
Mas ,e o que fazer quando não há consenso em relação a nada?
Nesse caso "carisma" é besteira, só a força resove.Veja próximo post.

03/04/2008

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Líder é quem conduz a organização num certo rumo

Se aceitarmos essa definição, podemos avançar,veja se concorda:
1. Definir o rumo é papel do líder e só dele. É para isso que ele é pago.
2. O passo seguinte, é induzir a empresa a entrar na dele.
3.Para conseguir isso, o líder tem que avaliar detidamente a situação da empresas e responder a duas perguntas:
a- O pessoal vai aceitar espontaneamente o rumo que eu defini?(sim ou não)
b-O pessoal vai concordar quanto ao que fazer para chegar lá?(sim ou não)
-Vimos o caso em que a pergunta (a) é “sim” e a pergunta (b) é “não” [Microsoft em 1995].
-Agora vamos ver o caso em que ambas as perguntas são respondidas com “não”.

Ninguém concorda com nada. Só há uma ferramenta que funciona em circunstâncias assim:poder,força. O líder manda fazer e ameaça com retaliação pesada se não for feito. Repare que eu não disse que as ferramentas de poder devem ser usadas nessas circunstâncias, eu disse que elas têm de ser usadas nessas circunstâncias, se não, nada ocorre.
O marechal Tito, que liderou a Iugoslávia durante longo período pós segunda guerra, era craque no manejo de ferramentas de poder. Ele era o chefe daqueles grupos étnicos disparatados e antagônicos que compunham a península dos Balkans, e conseguiu montar uma espécie de “nação artificial” por meio de um discurso assim: ”olha, eu não quero saber se vocês concordam comigo, ou se concordam uns com os outros sobre o que querem da vida e como consegui-lo.O que eu quero é que vocês olhem para o cano da minha arma aqui e cooperem uns com os outros” .
A Iugoslávia funcionou sob coerção assim durante décadas.
-Claro, na empresa não se trata de ameaçar ninguém de morte. Esse tipo de “ferramenta” é o que deve ser usado em situações típicas do mundo empresarial como, por exemplo,..(continua)

03/04/2008

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