Clemente Nobrega, pesquisador de gestão e estratégia, autor de Empresas de Sucesso, Pessoas Infelizes?, entre outros livros, e do site clementenobrega. com.br.

 
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Vocês conhecem a Procter&Gamble, uma empresa de produtos de consumo de massa....

... que tem grande competência em lançar produtos novos (Tide, Crest, Ariel, Pantene, Tampax, Pampers, Pringles, e dezenas de outros). Em 1999, um novo executivo quis fazer um programa de reestruturação que mudaria a cultura da P&G. Os funcionários não apoiaram a idéia de diminuir os investimentos nas linhas tradicionais para criar um fluxo de novos produtos "matadores".A empresa se rebelou, e o novo CEO foi demitido 17 meses depois de ter sido contratado.O que ele deveria ter feito?
Conhecendo o DNA da P&G (uma empresa que foi fundada em1837) não era preciso muita introspecção para perceber que sem um competente processo de convencimento e indução, a empresa (a galera, os colaboradores..) não iria topar. Isso estava fora de tudo o que ela tinha aprendido a fazer com sucesso ao longo de quase 200 anos de existência.
O primeiro passo para mudança é induzir os colaboradores a querer cooperar numa forma nova de trabalhar.Para obter cooperação (de coração, não de boca) o líder tem que usar ferramentas para,digamos, esculpir a colaboração. Essas ferramentas podem ser incentivos financeiros em certos casos, pode ser treinamento, podem ser palestras motivacionais (arghhh..,um perigo,mas reconheço que há casos em que funcionam),pode se um contrato de performance definindo metas bem precisas de desempenho a serem atingidas ,pode ser ameaça e coerção (ameaça de demissão) pura e simplesmente.
Guarde o seguinte: não existe a melhor posição (quadrante) para se estar. Cada empresa está onde está. Cabe ao líder dela identificar suas circunstâncias e, com base nelas, escolher a melhore ferramenta para fazer com que os colaboradores cooperem naquilo que tem que ser feito.
-As ferramentas que têm sucesso para induzir a cooperação nas circunstâncias de um certo quadrante, podem produzir resultados catastróficos quando usadas em outro (quadrante=circunstância). A ferramenta a usar para produzir mudança depende das circunstâncias da empresa.
Agora você entende melhor meu mau humor com essas regras genéricas de comportamento (faça isso! Seja um líder servidor! eis a maneira certa!) tão ao gosto dos gurus da gestão .Isso é non sense absoluto.

13/04/2008

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Ferramentas de cultura

Há ampla concordância quanto a “o que” e também quanto a “como”(ver figura dois posts abaixo).
Se a empresa está no quadrante superior direito, os funcionários concordam tanto quanto ao que a empresa deve fazer (o que eles querem que a empresa faça) como quanto a forma de se chegar lá.
Este tipo de empresa tem uma cultura altamente resistente à mudanças. A Apple-considerada a mais inovadora empresa do mundo hoje –é assim. Altamente inovadora, mas sem mudar o DNA-quando tentaram mudar seu DNA a empresa quase quebrou
Nesses casos ,os empregados vão colaborar quase automaticamente para continuar no rumo em que já estão. ”O profundo consenso que existe sobre quais devem ser as prioridades da empresa, e quais ações permitirão à empresa ter bom desempenho com relação a essas prioridades, é a essência de uma cultura forte”...
Em organizações assim, as pessoas dão prioridade instintivamente às mesmas opções ,e sua visão comum sobre como o mundo funciona,significa que não é necessário muito debate interno para se chegar a essas prioridades. As ferramentas de cultura são: rituais, histórias, folclore interno, toda aquela liturgia que agente vê em empresas como Apple (pense na forma como Steve Jobs anuncia os produtos insanelly great nas feiras anuais; pense no Wal Mart e suas reuniões de sábado, seus hinos e gritos de guerra. Pense na Toyota idem).
Aqui no Brasil, A Amil Assistência Médica, onde trabalhei por 14 anos, é poderosa no uso de ferramentas de cultura análogas.
Mas, a força da cultura forte pode ser uma grande fraqueza quando a empresa precisa mudar.
As ferramentas de cultura só promovem a cooperação para preservar o status quo, nunca para mudar. Numa empresa de cultura forte, você pode usar as ferramentas de liderança e ferramentas de gestão, mas só para reforçar o que já existe. Um líder em uma organização assim, pode se ver como um carismático que define uma nova visão para a organização, mas “visão” não é ferramenta de mudança. Os funcionários numa empresa de cultura forte não vão cooperar com nenhuma estratégia que vá contra suas crenças sobre “o que” e sobre “como” chegar lá. As ex-CEO da HP, Carly Fiorina, tentou mudar o chamado “HP Way” e se ferrou-entrou em choque com a cultura e acabou demitida. Já contei neste blog o desastre que foram as tentativas de três CEOs sucessivos de mudarem a cultura da Apple.
Note que as mesmas ações que são vistas como inspiradoras e visionárias por empregados no quadrante superior esquerdo da matriz, serão vistas com desdém e indiferença por aqueles que estejam nos quadrantes inferiores.
Pense nessa coisa de “visão”. Quando há concordância quanto a “o que” ,tudo bem, declarações que articulem esse “o que” (lembre- se da Microsoft) podem ser inspiradoras e energizantes ,mas se os funcionários não concordam quanto a “o que”, declarações de visão não servem para rigorosamente nada.

12/04/2008

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Ilustrando:British Petroleum e Nokia

Considere uma atividade da velhíssima economia-Petróleo e gás. A British Petroleum (BP) saiu do vermelho para um dos maiores lucros já reportados por uma empresa (US$14bilhões em 2000), inovando na forma de se organizar e operar: arquitetura empresarial redesenhada, metas cristalinas, indicadores gerenciados, políticas para relacionamento entre as várias unidades de produção.
O que a BP fez foi puramente organizacional. Algo análogo à revolução inovadora que a GM tinha feito nos anos 1920. Inovação, para a British Petroleum, foi reorganizar-se para fazer mais do mesmo mais eficientemente. Funcionou.
As ferramentas que o líder –Robert Brown-usou, foram FERRAMENTAS DE GESTÃO.Use-as quando a organização tem consenso sobre O QUE fazer,mas a grande visão estratégica dela (o rumo) não é importante.
Agora, considere a indústria de telecom,moderna,agitada.
Pense na Nokia. A empresa conseguiu resultados não menos espetaculares (no mesmo período que a BP), mas de uma maneira muito diferente. A Nokia saiu da quase falência em 1992 para chegar ao maior valor de mercado da Europa, tornar-se a quinta marca mais valiosa do mundo, e líder mundial em telecom em 2000.Para isso, abandonou uma série de negócios que geravam 90% de sua receita até então ,(até botas de borracha eles fabricavam). Um ambiente altamente turbulento (desregulamentação, privatização, novos entrantes, explosão de demanda, tecnologias digitais, Internet em telefones celulares..) não permitia que a empresa soubesse em que estava realmente se metendo ao optar pelo foco em telecom. Não era possível desenhar sistemas baseados em indicadores e metas precisas e regras rígidas como a BP tinha feito. A administração da empresa -liderada pelo CEO Jorma Olila- motivou as pessoas a agirem sem especificar o sistema organizacional (não havia sequer um organograma rígido). A Nokia cresceu 30% ao ano no período 1992-2000 com pessoas motivadas pela idéia de não deixar a empresa quebrar, e determinada a preservar o orgulho finlandês. Deu certo com a Nokia, não teria dado com a BP. O ambiente da BP, muito mais previsível, exigia um design mais rígido.
A Nokia usou as chamadas FERRAMENTAS DE CULTURA,indicadas quando há consenso quanto a “o que” e “como”.
Veja o próximo post que encerra esta série.

11/04/2008

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Que ferramenta usar quando não há consciência sobre o que a empresa quer ser,mas há consenso sobre como trabalhar no dia-a-dia?

Quer dizer:não há concordância sobre “o que”,mas há sobre “como”.


Uma empresa que esteja no quadrante inferior direito não tem consenso sobre qual é a missão da empresa (o que a empresa existe para fazer), mas concorda quanto a fazer algumas coisas que a administração da empresa determina. Por exemplo: você terceiriza todo o processamento de dados de sua empresa. A empresa terceirizada não está nem aí para o que a sua decidiu fazer no mercado, nem entende o negócio em que você está, mas aceita trabalhar seguindo regras e indicadores precisos que garantam que o trabalho que ela assumiu fazer, estará dentro do especificado.
É a mesma coisa quando há muita gente trabalhando em unidades de negócios diferentes dentro de uma mesma corporação, (sem, portanto uma visão estratégica única em cada unidade).
Pense na GE sob Jack Welch que tinha umas dez unidades de negócio diferentes. No início da gestão de Welch, ele estabeleceu e implantou regras como: ser número 1 ou 2 em cada negócio em que a GE estivesse(“se não,conserte venda ou feche”).
Um outro caso notável é o da Intel: o uso de métricas e metas definidos para certos processos-chave da empresa (sobre os quais havia ampla concordância) levou a Intel a tornar-se líder mundial em microprocessadores, sem que tivesse havido qualquer decisão explícita de ninguém na empresa para que ela passasse a dar ênfase a microprocessadores (contei essa história em meu livro “A Ciência da Gestão”. Ela está reproduzida em Intel inside ou outside.doc.
O processo de mudança da British Petroleum nos anos 90 também foi assim(ver proximo post)

10/04/2008

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Quer mudar a empresa?Comece assim:

Já vimos:se o líder deseja que sua empresa adote um rumo diferente daquele em que está acostumada, ele tem de induzir os colaboradores da empresa a querer a mesma coisa, se não, vai fracassar.
O primeiro passo antes da ação que levará á mudança, é o entendimento correto da “alma da empresa”.
Uma vez “decifrado seu DNA” ,é preciso adotar a FERRAMENTA ADEQUADA para manipulá-lo. Algumas vezes (dependendo das circunstâncias,claro) para que certa mudança ocorra, é preciso fazer uma “engenharia genética” na empresa para alterar seu genoma.
-O que um líder faz é exatamente isso. Ele “manipula o DNA” da empresa (a cultura dela) usando ferramentas adequadas, precisamente como um carpinteiro faz.
Sem as ferramentas certas, nem o líder nem o carpinteiro podem fazer seu trabalho, e cada trabalho (cada circunstância empresarial, cada espécie de madeira) pede um tipo de ferramenta.
Numa empresa (estabelecida há algum tempo) é a cultura que define sua vida ou morte diante da mudança
-Cultura conta demais.
Cultura é uma coleção de comportamentos que certo grupo de pessoas manifesta porque aprendeu (junto) a enfrentar o mundo e seus desafios.
Cultura surge do aprendizado coletivo no processo de enfrentar os desafios do mundo. Como viveram juntas essa série de experiências (e se deram bem), essas pessoas adquirem uma visão compartilhada de como o mundo lá fora funciona e dos métodos que devem usar para lidarem com ele para terem sucesso.
“Nossa maneira de fazer as coisas funcionou bem por tanto tempo que nós podemos assumir que essa forma de encarar o mundo é a correta”
O que chamo de “DNA das empresas” é o código de conduta que embute o conhecimento que a empresa acumulou.
É “igualzinho” ao DNA de pessoas: é a codificação do sucesso obtido em mundos passados. É o registro do que funcionou em épocas ancestrais. Nada garante que funcionará fora das circunstâncias e experiências nas quais ocorreu o aprendizado ontem.
Cultura é gente e suas circunstâncias. O mundo empresarial está cheio de casos de líderes que tentaram fazer o que lhes pareceu ser “a coisa certa” em termos de mudança, mas fracassaram porque os empregados não pensavam nem sentiam igual, e o líder não teve sucesso em fazê-las sentir do jeito que ele queria.Usou as ferramentas erradas para isso.

Estávamos examinando essas "ferramentas" quando eu interrompi para falar da coluna na Época Negócios.Vamos continuar então.

09/04/2008

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Millor Fernandes com vocês,enquanto me ausento até,no máximo,amanhã à noitinha

"MAS AFINAL, ERA REVOLUÇÃO OU INVESTIMENTO?"
(sobre o bolsa-ditadura,citado no ex-blog de Cesar Maia)

08/04/2008

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Competição RAINHA VERMELHA-sabe o que é?

Minha coluna na ÉPOCA NEGÓCIOS de maio trata de um tema que já andei explorando aqui no blog—vantagem competitiva é precisamente como na evolução biológica: as espécies coexistem interconectadas numa “corrida armamentista evolucionária” que não acaba nunca.Se um predador fica mais veloz,a presa desenvolve melhor camuflagem;aí o predador fica mais sensível ao odor da presa, e ela,então, “aprende” a saltar mais longe etc..Isso dura indefinidamente,não há descanso.Os biólogos, inspirados por Lewis Carrol, autor de “Alice no país das maravilhas”,chamam isso de competição “rainha vermelha”-..
Leia em meu site.
(obs: a série de posts sobre ferramentas de liderança,vai continuar)

07/04/2008

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“Ferramentas de poder”. Lembra do auge do apagão aéreo?

Eu lembro. Perdi muito tempo e dinheiro.
Houve um momento em que Lula disse:“ quero prazo dia e hora para anunciar o fim dos problemas nos aeroportos brasileiros". Não adiantou.A situação estava completamente “balkanizada”(veja dois posts abaixo)
Havia quatro entidades envolvidas na busca da solução: a Infraero, a Agência Nacional de Aviação Civil, o ministério da aeronáutica e o ministério da defesa. Claramente, essas entidades não se entendiam nem quanto a "o que” nem quanto a “como”.Você,que vem acompanhando os últimos posts,já sabe:em situações assim tem que usar ameaça ,coerção.
Lula, ao dizer: “quero prazo para resolver”, estava insinuando que iria usar uma ferramenta de poder, o que estava certo nas circunstâncias. Mas faltou a parte da ameaça. Ele teria de ter completado: “se não me derem a solução demito todo mundo”.
Foi isso (demissão geral) o que acabou acontecendo com a entrada de um novo ministro com poder para agir.A coisa,se não resolveu, melhorou .
Ferramenta de poder, para dar certo em gestão, tem que ter um objetivo explícito a ser alcançado, e uma conseqüência clara, ameaçadora.
Esqueça essa bobajada de “líder servidor”.Dependendo da situação, você tem que ser “líder matador” mesmo,se não ,não chega lá.
Políticos,raramente usam ferramentas de poder pois não têm “mentalidade gestão”.Geralmente, preferem fazer média. Com isso vão adiando indefinidamente as soluções dos problemas.
Pense numa circunstância comum em empresas privadas: a integração de duas empresas após um processo de fusão ou aquisição.
Se o CEO (o líder) quiser fazer média ,vai se ferrar.Tem que ser “faz assim porque é assim que eu quero”. Quando o Bank One foi comprado pelo JP Morgan,os salários dos executivos no Bank One estavam exagerados (o diretor de RH ganhava US$ 5milhões).O CEO, Jamie Dimon, cortou centenas de salários de 20% a 50%. Quem não concordasse, rua. Exigiu a substituição de centenas de sistemas de TI por uma única plataforma, ameaçando tomar a decisão sozinho se o staff não chegasse ,em duas semanas, a um acordo sobre qual das duas usar (quer dizer:os responsáveis seriam demitidos).
Veja o que Beto Sicupira fez ao assumir a administração da Lojas Americanas ,que o Banco Garantia comprou em 1982(Época Negócios de Abril,ótima história):
"...o choque de ter novo dono e nova gestão,convulsionou a empresa.Ao primeiro contato com as metas,os controles e a dura cobrança por resultados ,um grupo diretores da Americanas se rebelou e pôs o novo presidente contra a parede, exigindo mudança naquele estilo trator,com o qual não estavam acostumados.Beto Sicupira,ouviu,ponderou,e logo depois do almoço demitiu todos os diretores rebeldes”.
Você pode chamar isso de ferramenta de poder turbinada.Sicupira nem deu o tradicional ultimatum,pulou essa etapa e foi direto aos finalmentes.
Hei,por favor,não vá dizer que estou "recomendando os métodos de Beto Sicupira ou da turma do Garantia".Só os conheço de ouvir falar.Se passar por Beto Sicupira na rua,não reconheço.Não tenho interesse em saber nada de seus atributos como pessoa.
O que afirmo é:nas circunstâncias em que estava quando assumiu a Lojas Americanas (circunstâncias balkanisadas),Sicupira usou a ferramenta certa.

06/04/2008

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Ao leitor que acha que estou elogiando o marechal Tito
(veja comentário dele ao post abaixo).

Não estou elogiando ninguém. Não me interesso por personalidades. Vocês NUNCA me verão badalar executivos de sucesso, famosos, bem-sucedidos nisso ou naquilo, personalidades carismáticas,gente que foi pobre e “venceu”,gente que "se fez por si mesma" etc...
Isso é para a revista “CARAS” ,não para este blog.
Não dou a mínima para “notáveis”. Não acho que suas histórias tenham lições a nos ensinar (além do trivial:” é preciso ter determinação” e tal.. ).Além do mais,quase sempre é impossível separar o que foi mérito do “bem sucedido” do que foi sorte.
Nunca dou exemplos como:” faça assim porque foi o que fulano fez e ele é um vencedor”.
Vocês me ouvirão,sim, dizer:”faça assim, porque nessas circunstâncias é o que tem mais chance de dar certo,mas olha,pode não dar”.
Quando se diz ,por exemplo,que "Fernandinho Beira Mar é o líder da facção criminosa XXX", ninguém o está elogiando,nem coonestando,nem legitimando,nem validando,está?
Lembrem-se de minha definição:
"Líder é quem faz as pessoas seguirem certo rumo".
Ser líder não é sinônimo de ser "bom", ou virtuoso. Hitler foi um líder. Stalin-o maior tirano que jamais existiu-também foi. Fidel,Mao idem. Será que isso quer dizer que eu recomendo seus métodos?
Não brinquem comigo, tá?
Sugestão: leitores, abandonem essa visão “religiosa” de líder (associada a “bem” e “mal”). Abandonem isso rápido. Faz pensar errado.
Liderança é uma função gerencial e,portanto, tem a ver com atingir ou não um objetivo definido. Só isso , mais nada.
Não adianta "inspirar pessoas",não adianta ser respeitado,amado,espiritualizado,não adianta emocionar as massas,fazer as pessoas levitarem ....se não mobiliza as pessoas num rumo definido por um objetivo,você não é líder.Ponto.
Agora, por favor, não digam (por favor, de novo) que “o Clemente acha que qualquer coisa é válida para atingir o objetivo”.
Não digam (again,please) que "o Clemente é contra a espiritualidade,ou contra a levitação, a inspiração,ou o amor....
Respeitem meus (parcos) cabelos brancos,tá?
(no próximo post volto aos outros dois quadrantes da matriz de concordância)

05/04/2008

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